Las organizaciones que logran llevar a cabo una transformación de alto rendimiento no eligen entre un rendimiento holístico o una reinvención del negocio. Persiguen ambos.
El entorno empresarial volátil actual continúa desafiando a las organizaciones sin importar su tamaño, industria o ubicación geográfica. Solo unos pocos y amplios factores cuentan la historia: nuevos participantes digitales están acaparando la cuota de mercado en diversas industrias; las estrategias basadas en ecosistemas están ganando terreno; y las empresas comprometidas con criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) son cada vez más atractivas tanto para los empleados como para los inversores.
La investigación de McKinsey sobre la resiliencia corporativa muestra que en tiempos de incertidumbre, los líderes y las empresas deben perseguir agresivamente las oportunidades al mismo tiempo que gestionan los riesgos. Los líderes exitosos están transformando sus negocios para enfrentar este momento, yendo más allá de la reducción de costos o la actualización del negocio central para reinventar toda la organización. Esto implica no solo mejorar el rendimiento financiero, sino también centrarse en la experiencia del cliente, la satisfacción de los empleados y el impacto positivo en la sociedad.
Sin embargo, años de análisis de McKinsey revelan que las transformaciones exitosas son difíciles de llevar a cabo; de hecho, la mayoría de ellas fracasan. De aquellas que tienen éxito, un pequeño porcentaje ofrece un valor múltiple de los rendimientos medianos, más rápidamente y sosteniendo un crecimiento rentable a largo plazo. Estas pertenecen a una categoría que llamamos transformaciones «transformadoras».
¿Cómo pueden las empresas posicionarse en este grupo excepcional? Conversaciones recientes con CEOs y otros líderes de alto nivel muestran que entienden la necesidad de transformar y reinventar sus negocios, pero muchos no están seguros de por dónde comenzar o si los esfuerzos que ya han iniciado realmente crearán el valor que buscan.
En este artículo, examinamos las características comunes de las transformaciones ejemplares, y el valor en juego para las organizaciones que siguen este camino. Presentamos un nuevo método para analizar el progreso de la transformación, comenzando por hacer las preguntas correctas, en diez categorías, sobre el rendimiento holístico y la reinvención del negocio. Este enfoque puede ofrecer a los líderes una base precisa de dónde están teniendo éxito en sus esfuerzos de transformación y dónde tienen más trabajo por hacer.
Los pilares de las transformaciones exitosas
Incluso entre el reducido número de transformaciones que alcanzan sus objetivos, hay una gran disparidad en el rendimiento y los resultados.
Las organizaciones que lideran transformaciones exitosas tienen cinco características comunes. Estas empresas hacen lo siguiente:
Piensan en grande, estableciendo metas ambiciosas y objetivos de creación de valor (entregando 2.7 veces el valor estimado inicialmente).
Actúan en varios niveles al mismo tiempo, con más del 50% del valor de la transformación generado a partir de iniciativas de crecimiento de ingresos.
Se mueven rápidamente y renuevan el proceso, con casi el 75% del valor implementado durante el primer año.
Se centran en «rocas, guijarros y arena» (es decir, iniciativas de todos los tamaños); aproximadamente el 55% del valor de la transformación proviene de pequeñas iniciativas que representan en promedio menos del 0.5% del potencial total.
Crean una cultura que fomenta el cambio, lo que conduce a retornos superiores para los accionistas (tres veces más altos que el promedio de los competidores).
Las transformaciones transformadoras van más allá de estas cinco acciones, añadiendo tres más:
Reinventan el negocio central, aprovechando la tecnología digital y el análisis.
Desarrollan o adquieren nuevos negocios para generar nuevas fuentes de ingresos.
Reestructuran el modelo operativo para centrarse en la velocidad y la innovación.
El análisis de McKinsey muestra que estas transformaciones representan solo el 5% de todas las transformaciones, pero entregan 4.5 veces el valor.
En el sentido estratégico más amplio, las transformaciones transformadoras logran un equilibrio bien gestionado entre mejorar el rendimiento de manera integral y reinventar el negocio, destacando en ambos aspectos. El rendimiento integral se mide a lo largo de cinco dimensiones que reflejan las prioridades organizativas: rendimiento financiero, salud organizacional, talento y capacidades, enfoque en el cliente e impacto ESG (ambiental, social y de gobernanza). La reinvención del negocio implica perseguir un cambio ambicioso y significativo en el modelo operativo central de la empresa, la cartera, las estrategias y las capacidades digitales y analíticas.
Los mejores ejecutantes entienden que, si bien una empresa puede perseguir un rendimiento integral excepcional (por ejemplo, duplicando sus utilidades), aún así debe desarrollar su capacidad de reinventarse para responder efectivamente en tiempos de incertidumbre. Lo contrario también es cierto: una organización puede esforzarse por reinventarse, pero si no logra resultados financieros, la transformación no será sostenible.
Después de comprometerse con una transformación, el equipo ejecutivo debe hacer preguntas en diez categorías sobre el rendimiento integral y la reinvención del negocio que se está buscando, para ayudar a la organización a definir objetivos claros y llevarlos a cabo rápidamente
Una herramienta de transformación para el equipo ejecutivo
Hemos descubierto que muchos CEOs y otros líderes del equipo ejecutivo desean abordar cuestiones importantes, pero necesitan ayuda para aclarar el camino más productivo hacia adelante. Estos problemas incluyen cómo asignar recursos de manera efectiva entre negocios nuevos y existentes; cómo determinar si una expansión a gran escala o una transformación secuencial es más apropiada; cómo ir más allá de gestionar los riesgos ESG para crear valor a partir de criterios ESG; y cómo abordar el cambio organizacional a gran escala de manera sostenible.
Para abordar estos desafíos y otros, hemos desarrollado el «Transformative Speedometer» (Contador de Velocidad de Transformación), una herramienta que analiza1 la madurez de la transformación de una empresa según sus contextos y necesidades específicas, mediante una puntuación que llamamos el «Índice de Transformación McKinsey». Es raro que una empresa sobresalga en todas las áreas de reinvención del negocio y rendimiento integral; incluso las organizaciones más saludables tienen brechas. Y aunque los líderes conocen sus negocios mejor que nadie, los resultados de este análisis a menudo pueden sorprenderles, revelando oportunidades relevantes de mejora.
Empresas diferentes, puntuaciones diferentes, caminos diferentes
Al seguir este método, los líderes de la empresa asignan una calificación del cero al diez a cada una de las diez categorías mencionadas anteriormente. En una escala de 100 puntos, las empresas que están rezagadas en su progreso de transformación tienen una calificación por debajo de 60; las empresas con transformaciones sólidas tienen una calificación entre 60 y 80; y las transformaciones transformadoras obtienen una puntuación por encima de 80.
En ocasiones, hemos visto empresas lograr una puntuación de transformación transformadora superior a 80, con puntuaciones uniformes en todas las dimensiones. Sin embargo, los casos más comunes de superación son empresas que tienen una ventaja significativa en algunas dimensiones, en las cuales son realmente distintivas, mientras que en otras áreas tienen mucho margen de mejora. El camino a seguir dependerá del contexto de la organización y del sector, pero en general, las puntuaciones pueden generar conversaciones intensas entre los líderes sobre cómo mejorar.
Un minorista global tenía un desempeño financiero superior en comparación con sus competidores y una experiencia de cliente y prácticas de ESG en línea con el promedio. Aunque los resultados financieros a corto plazo eran sólidos, la gerencia se dio cuenta de que el negocio estaría en peligro si las habilidades de reinvención de la empresa no se desarrollaban mejor. Tenía capacidades digitales y de comercio electrónico limitadas, lo que reducía la eficiencia e innovación de su formato de tienda. Y ni siquiera estaba rascando la superficie en lo que respecta al lanzamiento de nuevos negocios y el aumento de las fuentes de ingresos. Su modelo operativo también era muy tradicional, con un formato de cascada que reforzaba la toma de decisiones jerárquica en lugar de la flexibilidad.
Los líderes de la empresa decidieron que los procesos, sistemas y gestión del talento debían someterse a una remodelación completa, con un enfoque particular en invertir en capacidades analíticas y digitales, así como en talento.
En otro ejemplo, un fabricante de equipos establecido con un rendimiento holístico excepcional deseaba fortalecer sus dimensiones de reinvención del negocio. La empresa se dio cuenta de que, a pesar de un crecimiento sólido en años recientes, debía modernizarse invirtiendo en análisis que le permitieran identificar más rápidamente las necesidades del cliente y responder a nuevas tendencias. Aumentó su tasa metabólica organizativa mejorando sus capacidades digitales, lo que a su vez amplió los canales de venta, acortó el tiempo de lanzamiento al mercado y mejoró el servicio al cliente en general.
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Convirtiendo puntajes en acciones
Esta evaluación puede revelar varias ideas importantes para las empresas. En primer lugar, es casi imposible destacar en las diez categorías. Hacer pequeñas mejoras en todas las dimensiones no conducirá a los mejores resultados; actuar rápidamente y con audacia en algunas de ellas sí lo hará.
En segundo lugar, la evaluación puede respaldar la toma de decisiones de los CEOs y los equipos de gestión a medida que definen las prioridades para los próximos meses y años. El velocímetro no mide la calidad o profundidad de la gestión; en cambio, fomenta discusiones francas entre los altos directivos sobre la madurez de sus transformaciones, tanto en dimensiones individuales como a nivel general, e identifica posibles puntos ciegos.
En tercer lugar, estas discusiones son fundamentales para lograr un acuerdo entre los ejecutivos de la alta dirección sobre cómo asignar recursos y cómo definir objetivos concretos para medir el impacto y evaluar el progreso. Por ejemplo, a menudo se califica a la analítica como una categoría menos desarrollada, y el director de datos (CDO) puede tener dificultades para obtener suficiente atención o recursos. Después de la evaluación, el CDO puede tener más poder para articular los amplios beneficios de los datos y la analítica en la creación de valor, el enfoque en el cliente y otras prioridades estratégicas. A su vez, toda la organización puede empezar a considerar la analítica como una prioridad y crear un plan para avanzar utilizando este sistema de calificación para supervisar el progreso.
Finalmente, establecer objetivos ambiciosos y una visión compartida ayuda a mantener un alto nivel de compromiso con el trabajo que debe realizarse.
Las empresas resilientes ven momentos de crisis o incertidumbre como oportunidades para transformarse, generando más valor tanto en ciclos de crecimiento como de recuperación. Como dijo una vez Ayrton Senna, el campeón brasileño de carreras de autos, «No puedes adelantar a 15 autos con buen tiempo, pero sí puedes hacerlo cuando está lloviendo». Al dirigirse tanto al rendimiento holístico como a la reinvención del negocio, las empresas mejoran considerablemente las probabilidades de que sus transformaciones creen un valor sostenible y desproporcionado. Esa es una fórmula para asegurar que una organización prospere en el futuro, llueva o haga sol.
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