La transformación digital no se trata de tecnología, sino más bien de cambiar un negocio establecido para que pueda crecer en la era digital. Si bien el cambio que está ocurriendo en el mercado está impulsado por la tecnología, la respuesta de las empresas a ese cambio debe estar impulsada por la estrategia en lugar de la tecnología. Comprender esta diferencia para emplear la estrategia correcta es la clave del éxito en esta era, según David L Rogers, uno de los principales expertos mundiales en transformación digital.
Rogers, miembro de la facultad de la Universidad de Columbia, definió gran parte del pensamiento sobre la transformación digital en un libro innovador en 2016, y sus últimos pensamientos se encuentran en un nuevo libro de seguimiento, «The Digital Transformation Roadmap».
«En demasiadas organizaciones, la transformación digital opera en un vacío estratégico, como poco más que una colección de proyectos individuales. Sin prioridades claras de crecimiento, es extremadamente común que una empresa se encuentre abrumada con ideas para nuevos proyectos digitales. Sin criterios claros para la toma de decisiones, lo digital se ve secuestrado por las últimas novedades brillantes del mundo de la tecnología», dice.
«A menudo, la transformación digital se limita a la reducción de costos y la optimización de procesos heredados. En el peor de los casos, lo digital puede ser entregado a un equipo dedicado, separado de los desafíos diarios del negocio. Este pequeño grupo se enfoca en ideas digitales innovadoras mientras el resto de la empresa continúa su trabajo sin cambios».
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La investigación de McKinsey ha encontrado que el factor más importante que afecta al éxito de la transformación digital es tener una clara historia de cambio, pero la mayoría de las empresas carecen de esta visión compartida.
Uno de los movimientos más inteligentes que una empresa puede hacer es alejar la transformación digital del departamento de TI, aconseja. El objetivo de la transformación digital nunca debe definirse en términos de la tecnología que se utilizará. Tampoco debe definirse en términos de las capacidades que se construirán, como análisis de datos, aprendizaje automático, infraestructura en la nube, o los procesos que se utilizarán, como los recorridos del cliente, los equipos ágiles, y así sucesivamente. En cambio, debes centrarte en dónde puedes tener un mayor impacto.
Las declaraciones de misión suelen tener mala reputación, pero una clara declaración de visión estratégica es importante. La investigación de McKinsey ha encontrado que el factor más importante que afecta al éxito de la transformación digital es tener una clara historia de cambio, pero la mayoría de las empresas carecen de esta visión compartida. Es mucho mejor poner de acuerdo a todas las partes interesadas sobre la teoría empresarial del cambio que asegurar un gran presupuesto para tu transformación sin consenso sobre lo que se supone que debe lograr.
La mayoría de los innovadores digitales exitosos han tenido éxito a través de la experimentación y realizando apuestas modestas. Tomemos como ejemplo a Airbnb. Fue a través de pruebas constantes y aprendizaje que sus fundadores validaron su modelo de negocio, según Rogers.
Desde la primera prueba de la idea (en la que ellos mismos alojaron a huéspedes en un fin de semana en el que los hoteles de San Francisco estaban completamente reservados) hasta innumerables iteraciones en diferentes ciudades, los fundadores validaron gradualmente lo que atraería a los usuarios al sitio, lo que ganaría la confianza tanto de los viajeros como de los anfitriones, cómo la empresa podría cumplir con las diversas leyes y regulaciones locales, y cómo podrían aprovechar los efectos de red para enfrentar la competencia y crecer a una escala fenomenal.
Contrasta eso con la cadena de televisión CNN. Animada por el éxito de servicios de streaming como Netflix, Disney+ y Amazon Prime, invirtió 300 millones de dólares en un servicio de streaming de noticias llamado CNN+ en 2022. La cadena proyectaba atraer a dos millones de suscriptores en un año y 15 millones en cuatro años. El proyecto era liderado desde arriba con un entusiasmo enorme por parte de la alta dirección de CNN, quienes autorizaron el presupuesto masivo.
En cuestión de semanas, sus suposiciones erróneas quedaron claras, ya que solo 10,000 espectadores sintonizaron CNN+, en comparación con los 773,000 que veían su canal de noticias tradicional. La empresa matriz de CNN, Warner Bros Discovery, canceló el nuevo servicio, llegando a la conclusión de que los clientes no querían pagar por otro servicio de streaming, y mucho menos uno centrado en noticias.
Rogers dice: «El problema de CNN+ no fue que fracasara, sino que costó 300 millones de dólares fracasar. La cruda verdad de la innovación es que la mayoría de las ideas que suenan bien en un boceto resultan ser inviables».
Cuando Amazon decidió perseguir su idea de Amazon Web Services, decidió, sabiamente, llevar a cabo el proyecto de manera independiente de la división de comercio electrónico.
La ambición es buena y la innovación es necesaria, pero una vez que una empresa tiene éxito, surge una tensión entre aquellos que desean hacer crecer el modelo de negocio existente y aquellos que desean perseguir oportunidades más allá del núcleo. En demasiadas empresas, lo habitual es mantenerse cerca del núcleo.
No subestimes el papel de la política en el proceso de innovación. Rogers aconseja que cuando persigas una nueva empresa que se aleje de tu negocio principal, con clientes, ingresos, estructura de costos o capacidades diferentes, esa empresa debe ser gestionada de forma independiente del núcleo, al menos en sus etapas iniciales. Esta independencia incluso puede incluir distancia física para evitar interferencias y metomentodo.
Cuando Amazon decidió perseguir su idea de Amazon Web Services, decidió, sabiamente, llevar a cabo el proyecto de forma independiente de la división de comercio electrónico. AWS se inició como un grupo independiente de 57 personas, la mayoría de las cuales fueron contratadas externamente a Amazon, y muchas de ellas se encontraban en un nuevo centro en Ciudad del Cabo, Sudáfrica, desde donde se construyó uno de sus productos clave.
Rogers escribe con gran perspicacia sobre los desafíos y oportunidades para las empresas establecidas, y el libro contiene una amplia variedad de casos de estudio de empresas como The New York Times, Mastercard, Apple, Google y Disney.
Los ingredientes clave para una transformación digital exitosa, deja claro, son articular una visión compartida de un futuro exitoso, satisfacer o anticipar de manera inteligente la demanda del cliente, probar y validar una propuesta de negocio y construir y escalar capacidades.
Define tu oportunidad de crecimiento.
Rogers describe cuatro formas poderosas en las que las empresas definen sus prioridades estratégicas a través de lo que él llama una «lente de oportunidad».
Declaración de deleite del cliente.
Intenta describir una experiencia inesperada y satisfactoria para el cliente. El sueño de Bezos para Kindle era «todos los libros impresos, en cualquier idioma, disponibles en menos de 60 segundos».
Mercado atractivo con derecho a ganar
Encuentra un mercado grande o en crecimiento al que ingresar, uno en el que tu empresa tenga una ventaja incorporada. Para la compañía de salud animal Zoetis, la oportunidad de «ingresar al negocio de diagnósticos» significaba vender a una base existente de clientes, a quienes ya estaba sirviendo con tratamientos y vacunas.
Nuevas capacidades con una aplicación clara a tu negocio
Busca nuevas habilidades o tecnologías emergentes que sean relevantes para una parte importante de tu modelo de negocio. Amazon decidió invertir en robótica debido a una aplicación específica: la selección de productos de los estantes de almacenes. Más recientemente, las compañías farmacéuticas han invertido en aprendizaje automático debido a su aplicación específica en etapas clave del proceso de descubrimiento de medicamentos.
Objetivo de estiramiento de 10x
Intenta visualizar la creación de valor a gran escala, no solo mejoras incrementales. «Aumentar el tiempo de visualización a mil millones de horas al día» fue un objetivo enorme para YouTube y una oportunidad de negocio convincente. Uno de los principios fundamentales de Google es «pensar en 10x, no en un 10 por ciento». De manera similar, la Fundación Gates establece metas ambiciosas para la salud pública al entrevistar a médicos y animarlos a pensar en grande, preguntando: «¿Qué harías si tuvieras recursos ilimitados?».
El libro «The Digital Transformation Roadmap» de David L. Rogers es publicado por Columbia University Press.
