Según pública el portal mckinsey.com
A medida que los clientes esperan cada vez más experiencias digitales fluidas y atractivas, las organizaciones orientadas al consumidor pueden seguir seis principios para desempeñarse como las empresas tecnológicas más exitosas.
El software está interrumpiendo y transformando todas las industrias, y el impacto es particularmente notable en las organizaciones orientadas al consumidor. Con el aumento del modelo directo al consumidor, los ingresos provienen cada vez más en línea en lugar de canales tradicionales. Más de 500 millones de personas interactúan con la marca Nike a través de sus aplicaciones. La aplicación de Starbucks es la segunda plataforma de pago móvil más popular en Estados Unidos para transacciones en punto de venta, solo por detrás de Apple. A medida que las experiencias digitales adquieren importancia en términos de ingresos, las organizaciones orientadas al consumidor deben realizar inversiones digitales efectivas.
Si bien la tecnología ya ha revolucionado este sector, especialmente con la llegada y adopción masiva del comercio electrónico, la próxima ola de transformación es inminente. Los clientes esperan cada vez más experiencias impulsadas por el software y a la altura de las ofrecidas o posibilitadas por las empresas de software y tecnología más exitosas. Construir una aplicación de compras, por ejemplo, ya no es suficiente; la experiencia debe ser tan atractiva y fluida como si la entrega de aplicaciones fuera la competencia principal de la organización.
Invertir de manera inteligente en software en toda la cadena de valor, desde las interacciones iniciales con el cliente hasta las funciones corporativas internas, puede ayudar a las empresas de bienes de consumo y venta al por menor a cumplir con estas crecientes expectativas. Y esa inversión puede dar sus frutos a largo plazo. Con la tecnología cada vez más como un factor diferenciador competitivo, las empresas que hacen del software una parte fundamental de su organización y aprovechan las tecnologías emergentes, como la IA (incluida la IA generativa), la realidad mixta y la robótica, pueden sentar una sólida base para un crecimiento sostenible.
Muchos actores minoristas y de consumo reconocen esta realidad y ya han realizado inversiones decisivas en software y tecnología. Por ejemplo, Starbucks desarrolló Deep Brew, una herramienta para aprovechar la IA en diversas aplicaciones. Lego se asoció con Epic Games para crear un metaverso para que los niños se conecten y jueguen entre mundos digitales y físicos sin problemas. Y L’Oréal invirtió en Digital Village, una plataforma de construcción de mundos virtuales y un mercado de tokens no fungibles (NFT), para apostar por las oportunidades dentro del metaverso y Web3 para la creación de tiendas virtuales.
Nuestra investigación muestra que las empresas de consumo y venta al por menor que invierten mucho en software superan a sus competidores: los líderes digitales han creado un valor excesivo para los accionistas, tres veces más de retorno en los últimos cinco años en comparación con los líderes no digitales. Nuestro análisis de más de 120 empresas públicas de consumo y venta al por menor también revela que aquellas con un modelo operativo de tecnología maduro superan a las que operan de manera más tradicional. Los indicadores de una sólida cultura de DevOps y herramientas para desarrolladores, prácticas de ingeniería modernas, ciclos de vida de desarrollo de productos de primer nivel, y alineación estructural y estratégica hacia los productos están directamente relacionados con sólidos resultados comerciales: las organizaciones con una alta madurez en estas dimensiones tienen, en promedio, un retorno a los accionistas 2.2 veces mayor, así como un 40 a 45 por ciento mayor de participación y conciencia de marca en los clientes en comparación con aquellos que tienen una cultura operativa de tecnología menor o nula.
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Además, la llegada de la inteligencia artificial generativa, que ayuda a acelerar, automatizar y potenciar las tareas humanas, puede impulsar la transición de las empresas tradicionales de consumo en entidades de software. Las organizaciones de consumo y venta al por menor se basan en muchas funciones donde se espera que el impacto de la IA generativa se sienta con mayor fuerza, incluyendo el marketing, las ventas y las operaciones con los clientes. Como resultado, se estima que el impacto anual de productividad de la IA generativa en el sector será de $400 mil millones a $660 mil millones, uno de los más altos de todas las industrias. Esta expectativa solo aumenta las apuestas ya altas de mantenerse a la vanguardia de la tecnología para los actores de consumo y venta al por menor.
Pero, ¿qué se necesita exactamente para mantenerse al día y hacer que ese nivel de innovación tecnológica sea parte del ADN de una organización de consumo o venta al por menor? Según nuestra investigación y experiencia, seis principios son fundamentales para que las organizaciones de consumo y venta al por menor aprovechen la tecnología de manera efectiva y se desempeñen más como empresas de software. Estos principios se alinean ampliamente con las tendencias transversales examinadas en la investigación reciente de transformación de software de McKinsey.
Construir una cultura centrada en el software (y en el cliente)
Para la mayoría de las empresas tradicionales, el cambio cultural es el mayor desafío en las transformaciones digitales. No solo las organizaciones deben articular claramente el papel del software en su cultura existente, sino que también deben asegurarse de que la cultura impulse la innovación centrada en el cliente y fomente una «mentalidad de software».
Incorporar el software en la cultura organizativa requiere, en primer lugar, que las empresas definan una visión clara para su negocio de software. Esto implica explicar cómo la propuesta de valor y la estrategia impactarán en la experiencia del cliente, el crecimiento y el talento, y comunicar esta perspectiva de manera consistente en foros internos y externos. Según la Encuesta de Organizaciones de Consumo de McKinsey del 2022, los directivos de las empresas de consumo de alto rendimiento tienen 1.6 veces más probabilidades de decir que su agenda digital está integrada en las unidades de negocio en lugar de estar aislada en una organización de TI.
La cultura adecuada también es esencial para impulsar la innovación centrada en el cliente. Para construir una cultura así, las empresas pueden trabajar para emular el modelo operativo de los principales actores tecnológicos que utilizan equipos pequeños y multifuncionales, o «pods», para abordar necesidades o recorridos específicos de los clientes. En este modelo, los pods pueden incluir empleados de desarrollo de software, coaching ágil, ciencia de datos, gestión de productos, gestión de programas técnicos y diseño/investigación de usuarios. Los equipos suelen tener el poder de apropiarse de un espacio problemático del cliente de principio a fin, establecer sus propios objetivos y resultados clave, y determinar sus propios planes de productos y listas de tareas pendientes. Se les anima activamente a basar sus decisiones en datos de los clientes, aprovechando tecnologías como la IA y el aprendizaje automático para predecir las necesidades de los clientes y ofrecer valor.
Este enfoque altera drásticamente el proceso de innovación. Las funciones de diseño/investigación de usuarios y gestión de productos están tan profundamente integradas en los pods que ayudan a dar forma a la declaración de misión y a la definición del problema desde el principio, en lugar de ser utilizadas solo para ajustes finos después de que se hayan tomado decisiones generales de desarrollo. A partir de nuestro trabajo con empresas minoristas y de bienes de consumo, hemos visto que este tipo de cultura centrada en el software aumenta las tasas de satisfacción del cliente hasta en un 40 por ciento. Los modelos operativos inspirados en la tecnología también ayudan a acercar el rendimiento de las organizaciones al de los actores de software en otras métricas. Por ejemplo, en una importante marca minorista de América del Norte, vimos que este cambio condujo a una mejora del 60 por ciento en el tiempo de comercialización, desde la concepción de la idea hasta la entrega del software, para ofertas como nuevas características de la aplicación.
Las empresas que buscan realizar cambios más significativos deben considerar invertir en una cultura centrada en los desarrolladores que empodere a los ingenieros de software para que sean un foco mayor de innovación. Para hacerlo, las organizaciones pueden crear una cultura de experimentación, aprendizaje y fracaso seguro que anime a los desarrolladores a tomar decisiones más innovadoras y arriesgadas. Este enfoque es un diferenciador importante, ya que solo el 20 por ciento de los ejecutivos de grandes empresas creen que su organización ha establecido con éxito una cultura de seguridad para los desarrolladores.
Impulsar la experiencia del consumidor en la gestión de productos
Invertir en capacidades de gestión de productos (PM) es más crítico que nunca. Los gestores de productos ayudan a impulsar el desarrollo tecnológico estableciendo la estrategia, el plan de acción y las definiciones de características, al mismo tiempo que sirven de enlace entre los consumidores, los equipos de negocios, datos/ingeniería y diseño. Pero en una encuesta reciente, el 80 por ciento de más de 300 gestores de productos para consumidores afirmaron que las funciones de PM de sus organizaciones eran deficientes o inexistentes. Para que el sector cumpla su ambición de convertirse en verdaderos innovadores de software, esa realidad debe cambiar.
Encontrar y desarrollar talento en gestión de productos son tareas difíciles. Las habilidades técnicas son solo el punto de partida para un rol tan complejo y multifacético como la gestión de productos. Los gestores de productos de la industria de bienes de consumo y venta al por menor necesitan comprender profundamente los hábitos y preferencias cambiantes de los consumidores, ya que gran parte de su trabajo consiste en optimizar el punto de contacto digital y hacer que las transiciones entre múltiples canales sean fluidas para los clientes.
Esta comprensión del consumidor es solo parte del talento general que distingue a los líderes de productos exitosos: la capacidad de ofrecer experiencias mejoradas para los clientes de manera creativa. Los gestores de productos tienen una amplia gama de herramientas y plataformas modernas para ayudar a servir a los clientes y consumidores de nuevas y innovadoras formas. Esta capacidad es especialmente importante en el entorno minorista de consumo, donde ofrecer experiencias de producto que brinden valor y superen las altas expectativas de los usuarios es un verdadero diferenciador.
Las empresas que buscan invertir en gestores de productos capacitados deben considerar tres acciones:
Invertir en herramientas de inteligencia artificial generativa para automatizar tareas que consumen mucho tiempo, como compilar notas o actualizar documentación, y permitir una toma de decisiones más basada en datos. Esta acción es crucial porque las responsabilidades diarias a menudo limitan el tiempo de los gestores de productos para comprender suficientemente el mercado, la competencia y las necesidades de los consumidores.
Desarrollar una cultura que se base en pruebas continuas para mejorar el producto y la experiencia del cliente. Las pruebas activas pueden ser especialmente valiosas para permitir a los gestores de productos refinar ideas sobre productos y características de manera iterativa.
Capacitar continuamente a los gestores de productos en conocimientos sobre productos y profundizar su comprensión de las preferencias cambiantes de los consumidores.
Actualizar la arquitectura de la plataforma y la gestión de datos
La innovación tecnológica de próxima generación requiere una sólida arquitectura tecnológica subyacente; sin embargo, la mayoría de las empresas tienen dificultades con sistemas heredados y generalmente tienen más del 20 por ciento de los activos tecnológicos en la categoría de «deuda tecnológica». Además, alrededor del 60 por ciento de los directores de tecnología (CIO) han visto aumentar la deuda tecnológica en los últimos años. Al mismo tiempo, no toda la deuda tecnológica es mala: modernizar aplicaciones agrega valor, pero solo hasta cierto punto. Las empresas de consumo deben priorizar qué, cómo y cuándo migrar a una nueva solución.
Un enfoque sólido basado en plataformas permite un mejor acceso a servicios subyacentes y crea oportunidades para la innovación en capacidades tecnológicas. Es fundamental contar con una pila tecnológica en la que todas las plataformas se comuniquen entre sí. Por ejemplo, las plataformas para automatizar los esfuerzos de marketing deben poder extraer datos de clientes y productos para personalizar los mensajes y mostrar los artículos más atractivos. No integrar estos componentes en una pila tecnológica unificada obstaculizará el potencial de mejora empresarial impulsada por la tecnología.
Si bien algunas empresas eligen la ruta más desafiante de dar un salto a una pila tecnológica completamente nueva que fusiona todos los datos existentes de clientes y productos, es más probable que las organizaciones orientadas al consumidor tomen medidas incrementales. Por ejemplo, la lógica empresarial nueva se puede construir de manera iterativa como microservicios modulares, que son unidades de código autocontenidas que ejecutan funciones específicas con dependencias limitadas, y reemplazarán de manera efectiva la pila heredada. Es importante priorizar las actualizaciones de plataforma según el valor en juego: según nuestra experiencia en el sector de consumo, estimamos que entre el 20 y el 50 por ciento de las plataformas pueden generar hasta el 80 por ciento del valor.
Las empresas ansiosas por actualizar la arquitectura de su plataforma pueden cambiar gradualmente a un enfoque basado en la nube. Estas organizaciones pueden aprovechar servicios de datos confiables y flexibilidad para ajustar la capacidad mientras modernizan los registros financieros y otros sistemas heredados importantes. Por ejemplo, un destacado minorista de moda europeo construyó un entorno de prueba automatizado basado en la nube que permite un acceso rápido a los datos, junto con el uso flexible de análisis y entornos de pruebas de IA aislados. Anheuser-Busch InBev utilizó la infraestructura en la nube para crear réplicas digitales de sus cervecerías, que son modelos digitales de activos físicos que identifican ineficiencias operativas en tiempo real.
Cuando se actualiza la arquitectura de la plataforma, las empresas también pueden optimizar sus sistemas para potenciar las tecnologías de IA generativa. En este contexto, es fundamental elegir un modelo adecuado, configurar una arquitectura en la nube y de datos, utilizar MLOps para reducir el riesgo y mejorar continuamente el modelo en producción, y ejecutar «Live Ops» para monitorear el rendimiento del modelo y gestionar el riesgo.
Otra forma de avanzar en el panorama de ingeniería es gestionar los datos como un producto. Este enfoque ayuda a proporcionar conjuntos de datos listos para usar y de alta calidad que las personas de toda una organización pueden acceder y aplicar fácilmente a diversas tareas, como seguir los patrones y tendencias cambiantes de compra de los clientes. Los enfoques tradicionales, como el enfoque de base (gestionar los datos en toda la organización de manera individual por equipos) y el enfoque de gran impacto (gestionar los datos en masa en un equipo centralizado), son altamente complejos e ineficientes. En cambio, gestionar los datos como un producto crea valor sostenible al aumentar la reutilización, la interoperabilidad y la velocidad de implementación de nuevas aplicaciones. Por ejemplo, los datos de clientes y productos gestionados como dos productos de datos pueden estar conectados para impulsar la hiperpersonalización; los datos de productos y tiendas pueden estar vinculados para la optimización del surtido.
Una vez que una organización gestiona sus datos de esta manera, puede desbloquear de manera más efectiva el valor que contienen. Por ejemplo, la construcción de aplicaciones innovadoras centradas en datos es un vehículo prometedor para aprovechar los datos existentes de formas más significativas que simplemente modernizar las características de las aplicaciones existentes. La IA generativa y los modelos base ahora abren muchas nuevas oportunidades para las aplicaciones centradas en datos al automatizar la generación de contenido basada en datos. Estos modelos esencialmente superan gran parte de la cadena de valor en comparación con los modelos de IA discriminatorios tradicionales que se utilizan para predecir etiquetas o clasificaciones. Por ejemplo, las empresas pueden aprovechar los datos de marketing y la IA generativa para crear y entregar mensajes hiperpersonalizados automáticamente y prácticamente sin costos adicionales.
Actuar como un enlace en los ecosistemas tecnológicos y de fabricación
Dado el rápido ritmo de la innovación tecnológica, las empresas de consumo y venta al por menor a menudo encuentran beneficioso aprovechar el ecosistema de startups y asociaciones de proveedores enfocados en la tecnología. La atracción es mutua porque el ecosistema minorista, a diferencia del software, ofrece productos tangibles y diversos servicios a lo largo de la cadena de valor. Las empresas más orientadas a la tecnología también desean formar parte de un ecosistema minorista para acceder a los consumidores, otros minoristas y tecnologías de primera clase para ese entorno complejo. Además, los consumidores aprecian la innovación que un ecosistema puede proporcionar; siete de cada diez consumidores en una encuesta de McKinsey dijeron que valoran las ofertas del ecosistema que simplifican su proceso de compra.
Las empresas pueden comenzar colaborando con organizaciones expertas en tecnología. Por ejemplo, Walmart se asoció con Salesforce para ofrecer a otros minoristas su solución de software con marca blanca para impulsar el cumplimiento y la entrega local. Las empresas que buscan ir un paso más allá pueden adquirir y construir su propio ecosistema interno, un centro de soluciones B2B interno que brinda acceso a otros actores del mercado, para acelerar las transformaciones digitales y optimizar el viaje del cliente.
Para los minoristas, una integración de software más amplia con su cadena de suministro también impulsa experiencias innovadoras para los clientes. Un ejemplo es la fabricación aditiva digital, es decir, la impresión en 3D. Requiere una integración de software profunda entre las marcas y los fabricantes en diversos puntos del desarrollo del producto y del ciclo de vida de fabricación. Invertir en esta integración puede agilizar el tiempo de llegada al mercado y la personalización del producto a gran escala. Por ejemplo, el desarrollador de plantillas de zapatos de alta calidad, Superfeet, utiliza máquinas de impresión en 3D en varias tiendas minoristas para escanear los pies de los clientes y fabricar rápidamente ortesis personalizadas que se pueden entregar en una semana, reduciendo el tiempo de espera y los costos.
Aprovechar la creatividad en la estrategia de comercialización
En un panorama en constante evolución impulsado por el software, muchas empresas ya están dando pasos para transformar sus estrategias de comercialización utilizando la tecnología para aumentar la funcionalidad de su oferta principal y generar un mayor compromiso con los clientes. Tomemos como ejemplo la industria de la moda minorista, donde tanto las casas de moda como los minoristas masivos están expandiendo los desfiles de moda físicos y las tiendas al mundo virtual con experiencias interactivas, contenido gamificado y nuevas formas de generar conciencia y monetizar la mercancía. Por ejemplo, Gucci lanzó exhibiciones de moda en el metaverso que reflejan las físicas, Gap abrió tiendas virtuales en juegos con réplicas digitales de mercancía y mini juegos de moda, y lanzó probadores virtuales, y Tiffany & Co. recaudó $12.5 millones a través de ventas instantáneas de sus lanzamientos de productos en formato NFT.
Algunas organizaciones están utilizando la tecnología para agregar flujos de ingresos completamente nuevos, por ejemplo, diversificándose de B2C a B2B mediante ofertas de análisis. Luminate de Walmart analiza los datos de los consumidores para ofrecer a los proveedores una mayor comprensión de su posición competitiva. La plataforma Digital Lab de PepsiCo proporciona a las empresas de servicios de alimentos diversas herramientas y recursos digitales para ayudar a mejorar sus operaciones y experiencias con los clientes.
Las empresas tradicionales de bienes de consumo también han podido ingresar al espacio de ventas directas al consumidor aprovechando la tecnología para establecer una conexión más cercana con sus consumidores. Por ejemplo, Oreo ha permitido a los clientes personalizar sus galletas sándwich dándoles la opción de elegir diferentes rellenos, fudges y dips, al mismo tiempo que ofrece formas personalizadas de empaquetar el producto a través de la experiencia OREOiD en su sitio web. Además, creó «Oreoverse», un mundo de realidad virtual (VR) donde los fanáticos pueden interactuar con la marca Oreo, conectarse con otros consumidores y crear experiencias compartidas.
Desarrollar un banco de talentos tecnológicos sólido y un modelo operativo de tecnología moderna
Para impulsar la innovación, las empresas de consumo y venta al por menor deben considerar la posibilidad de orientarse hacia un grupo de talentos enfocado en la tecnología. Las empresas de alto rendimiento ya han asumido un papel más activo al contratar empleados con experiencia digital: según la Encuesta de Voz de las Organizaciones de Consumidores de McKinsey 2022, los gerentes de empresas de consumo de alto rendimiento tienen 1.4 veces más probabilidades de informar que cuentan con talento tecnológico en su mayoría interno para áreas críticas. Sin embargo, los niveles de contratación interna son relativamente bajos; nuestra investigación indica que la participación del talento de TI externalizado es del 40 al 50 por ciento en el sector minorista y del 50 al 60 por ciento en el sector de bienes de consumo envasados. La contratación interna tiende a ser más frecuente para habilidades críticas, como la gestión de productos y la arquitectura de aplicaciones, y menos para roles comoditizados, como el soporte de productos.
Para acceder a capacidades de vanguardia fuera de la organización a corto plazo, las empresas pueden utilizar la estrategia de «acquihiring», es decir, adquirir estratégicamente empresas nativas digitales para acceder a sus ofertas tecnológicas y a sus grupos de talento. Por ejemplo, cuando L’Oréal adquirió ModiFace, una empresa de realidad virtual que desarrolla tecnologías para la industria de la belleza, integró con éxito al equipo en su organización central, lo que resultó en un aumento del 300% en la tasa de conversión y un aumento del 200% en el compromiso. L’Oréal creó experiencias personalizadas para los clientes a través de esta adquisición, como el «labial a demanda», un sistema doméstico impulsado por inteligencia artificial que reconoce el color de una foto y prepara un labial basado en él.
Otro enfoque es que las empresas establezcan sus propios ecosistemas de talento (por ejemplo, lanzando proyectos de código abierto, organizando hackathons, fomentando una comunidad de desarrolladores) o formen parte de los existentes creados por organizaciones expertas en tecnología, aprovechando así el conocimiento y los recursos colectivos. Por ejemplo, Döhler, una empresa de ingredientes naturales, se unió a la Red de Negocios de SAP para Logística para acceder a servicios y talento de más de 22.
Las empresas también pueden mejorar su modelo operativo para fomentar la innovación y mejorar la experiencia de los empleados. Una forma es estableciendo un modelo operativo de productos y plataformas, que organiza la tecnología en torno a productos orientados al usuario para facilitar los recorridos o experiencias de los usuarios y las plataformas subyacentes que las habilitan, como la gestión de relaciones con los clientes (CRM) y la tecnología de marketing (martech). Por ejemplo, una organización minorista de América del Norte decidió reorientar su modelo operativo basado en proyectos hacia una estructura basada en productos y plataformas, lo que implicó establecer roles y responsabilidades claros entre los miembros del equipo, empoderar a los equipos para operar de manera autónoma y agilizar los procesos mediante la reducción de la alineación previamente requerida de los interesados. Con los miembros del equipo sintiéndose recién empoderados y entusiasmados por trabajar juntos en funciones diversas, la empresa experimentó un aumento del 30 por ciento en la tasa de satisfacción de su talento.
Además de contratar talento tecnológico de primer nivel, las empresas pueden invertir en las últimas tecnologías que impulsan la productividad. Por ejemplo, los servicios de automatización basados en inteligencia artificial generativa ya han demostrado reducir la carga de trabajo de ingeniería y acelerar el tiempo de comercialización. Un experimento de McKinsey en marzo de 2023 con GitHub Copilot mostró que, en equipos que trabajan en plataformas de comercio electrónico, las herramientas de inteligencia artificial resultaron en mejoras generales de rendimiento del 25 al 50 por ciento para tareas de baja a mediana complejidad. El desarrollo de nuevas funciones fue aproximadamente un 50 por ciento más rápido, mientras que la refactorización de la autenticación fue aproximadamente un 25 por ciento más rápida.
Las empresas de consumo y venta al por menor que se embarcan en este camino impulsado por el software probablemente tendrán que adoptar la tecnología como una capacidad estratégica en muchas dimensiones: cultura, gestión de productos, ecosistemas/asociaciones, ingeniería, GTM (Go-To-Market) y talento.
La mayoría de las organizaciones que logran la transformación comienzan gradualmente. Por ejemplo, un minorista de alimentos optó por un enfoque de «pionero», identificando tres áreas de alto impacto de una unidad de negocio seleccionada donde quería implementar cambios antes de implementarlos en toda la organización. Como resultado, la empresa obtuvo información valiosa para refinar su plan para operar en el nuevo modelo. Además, los miembros del equipo pudieron actuar como defensores del nuevo modelo una vez que los cambios comenzaron a expandirse al resto de la unidad de negocio y, en última instancia, a otras unidades de negocio. El enfoque fue tan exitoso que los empleados de otras partes de la organización buscaron activamente adoptar algunas de las mejores prácticas centradas en el software que los pioneros habían establecido.
En última instancia, el compromiso con el cambio general será más profundo y aún más difícil de implementar correctamente que la introducción de nuevas herramientas o plataformas. Pero al realizar estos cambios fundamentales, las empresas minoristas y de consumo inteligentes y centradas en el software pueden liderar la innovación de productos y la experiencia del cliente.
