Akash Gupta, el CEO de GreyOrange, explica cómo supo que la automatización de la cadena de suministro y la robótica en almacenes eran clave para la evolución de la logística y por qué anima a su equipo directivo a pasar la mayor cantidad de tiempo posible con los clientes actuales y potenciales.
Akash Gupta y Samay Kohli apenas habían salido de la universidad cuando co-fundaron la empresa de robótica e inteligencia artificial GreyOrange. Desde su inicio en 2012, la empresa, ahora con sede en Atlanta, se ha convertido en una fuerza importante en la automatización de la cadena de suministro, con operaciones en América, Europa y Asia.
«En 2012, la cadena de suministro no era tan atractiva como lo es hoy», dice Gupta, quien asumió el cargo de CEO de GreyOrange en 2023 tras la salida de Kohli. «Todavía era una función de soporte y un impulsor del resultado neto en lugar de un impulsor del resultado bruto». El mundo ha cambiado desde entonces y la demanda de las soluciones de GreyOrange ha aumentado considerablemente.
Gupta nos cuenta la historia de la empresa y sus actividades recientes, y comparte algunas ideas sobre su liderazgo.
IL: CUANDO TÚ Y SAMAY KOHLI FUNDARON SU NEGOCIO DE ROBÓTICA, ¿POR QUÉ ELIGIERON LA LOGÍSTICA COMO SU ENFOQUE?
En 2012, la digitalización estaba transformando la fabricación, al igual que el comercio electrónico estaba revolucionando el comportamiento del consumidor. Predijimos que la cadena de suministro, que conecta los ecosistemas de fabricación y consumo, también tendría que evolucionar rápidamente. Ese era un problema global.
También nos dimos cuenta de que los almacenes necesitaban desesperadamente ser automatizados en dos formas: para reducir el trabajo manual y los desplazamientos, y para depender menos de la toma de decisiones humanas. Nos intrigó encontrar una industria que necesitara una combinación de automatización robótica y automatización de software.
IL: CUÉNTANOS SOBRE UN EVENTO AL PRINCIPIO DE TU CARRERA QUE TE ENSEÑÓ UNA LECCIÓN IMPORTANTE.
Nuestro primer producto fue un sistema de clasificación. El lanzamiento fue un éxito rotundo; solo nos llevó unos meses vender sistemas a dos grandes empresas en India. Pero luego tuvimos que pasar de 12 a 18 meses perfeccionando esos sistemas, porque lo que crees tener en papel es muy diferente a lo que sucede en el almacén. Esa experiencia nos enseñó muchas cosas que dos ingenieros recién graduados necesitaban saber.
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Y esas lecciones dieron resultados extremadamente positivos. Uno de nuestros primeros clientes fue la empresa de comercio electrónico Flipkart. Trabajamos muy duro para asegurarnos de que su temporada alta fuera exitosa, y se convirtieron en una increíble referencia de cliente para nosotros. En la siguiente temporada, vendimos 37 sistemas de clasificación y pasamos de tener ingresos de $500,000 a entre $10 y $12 millones.
IL: ¿QUÉ PREOCUPA A TUS CLIENTES POR LAS NOCHES?
Tres cosas. En primer lugar, cómo desarrollar una plataforma tecnológica que brinde a sus clientes la experiencia adecuada. En segundo lugar, una vez que han identificado cómo ofrecer esa experiencia, ¿cómo escalan rápidamente la solución para cubrir toda la empresa? En tercer lugar, ¿cómo se mantienen ágiles para poder responder a cualquier tipo de evento, desde una pandemia hasta cambios inesperados en la demanda del consumidor?
IL: ¿LOS CLIENTES PRESENTAN DESAFÍOS INUSUALES A GREYORANGE?
Un cliente enviaba el 80% de su volumen a tiendas minoristas y el 20% a consumidores de comercio electrónico desde una instalación. Diseñamos un sistema para soportar ese volumen. Luego llegó la COVID-19 y nos pidieron que cambiáramos el sistema para que fuera 80% comercio electrónico y 20% minorista.
Esa fue una solicitud drástica, pero afortunadamente habíamos estado diseñando nuestras soluciones para adaptarnos a un cambio en la mezcla de canales. Pudimos reconfigurar su sistema en unos pocos días.
IL: ¿QUÉ VERÍAMOS SI TE SIGUIÉRAMOS EN EL TRABAJO?
Paso el 50% de mi tiempo con clientes actuales y potenciales; trato de visitar tres o cuatro sitios de clientes cada 15 días. Otro 30% de mi tiempo lo paso hablando con personas en la empresa, incluyendo a mis subordinados directos y personas en el nivel de ejecución. Y probablemente paso el 20% de mi tiempo apagando fuegos y asegurándome de que todo funcione correctamente.
IL: ¿CÓMO DESCRIBIRÍAS TU ESTILO DE LIDERAZGO?
Soy bastante detallista. Intento ser lo más intelectualmente honesto posible, y quiero que todos hagan lo mismo. Me gusta escuchar malas noticias lo más rápido posible, para poder hacer algo al respecto. Una vez que hacemos un compromiso con un cliente, hago todo lo posible para asegurarme de cumplir ese compromiso.
IL: ¿CÓMO FOMENTAS EL TALENTO EN TU EQUIPO?
Como es tan importante entender a nuestros clientes y sus problemas, animo a los miembros del equipo a visitar los sitios de los clientes. Me aseguro de que se sientan cómodos probando cosas nuevas y cometiendo errores, pero también de que tengan una visión clara de lo que es importante, lo que es reversible y lo que es irreversible.
Estas personas han alcanzado sus roles porque son capaces, pero a través de todo el caos de dirigir un negocio, necesitan tener conciencia de sí mismos. Es importante ayudarles con eso.
