4 pasos para transformar la gestión de la cadena de suministro

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El ámbito del CFO sigue ampliándose en medio de las mareas cambiantes de la globalización. La gestión de riesgos de la cadena de suministro representa un segmento recientemente vital y en crecimiento de ese ámbito.

Para ilustrar: cuando el Kremlin amenazó con nacionalizar los activos de las empresas occidentales que se retiran de Rusia en protesta por su invasión de Ucrania, los CFO dentro de esas organizaciones se pusieron en acción, cuantificando los costos potenciales y compartiendo sus análisis con sus COO, CEO y miembros de la junta. . El acuerdo de Rusia de pasar del dólar estadounidense al yuan chino al comerciar con China, un aumento en los casos de COVID-19 en las regiones de fabricación de China y otras interrupciones con repercusiones globales generaron análisis similares e impulsaron colaboraciones de CFO con líderes de la cadena de suministro y actualizaciones en el C-suite y a las juntas directivas.

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Los CFO y los líderes financieros han aumentado su enfoque en la cadena de suministro en los últimos años a medida que ha crecido la demanda de los conocimientos prospectivos del grupo financiero, los pronósticos ampliados en tiempo real, la experiencia en gestión de riesgos, la cuantificación de riesgos y la perspicacia estratégica. Los directores financieros líderes reconocen que las cadenas de suministro ya no pueden tratarse como un centro de costos; en cambio, deben diseñarse para satisfacer la demanda de los clientes e impulsar los ingresos.

A medida que las fragilidades de larga data en las cadenas de suministro globales continúan siendo expuestas como insostenibles frente a la congestión persistente y las frecuentes interrupciones a gran escala, los directores financieros están profundizando sus colaboraciones con los líderes de la cadena de suministro. Estas colaboraciones implican más que respuestas reactivas a las interrupciones del suministro. También implican repensar fundamentalmente los enfoques tradicionales para optimizar los costos de la cadena de suministro y la gestión de riesgos y rediseñar las redes de suministro para fomentar una mayor resiliencia.

A medida que los directores financieros realizan este trabajo, hay factores importantes que reconocer y acciones que considerar.

Las cadenas de suministro frágiles representan un problema estructural de larga data. Durante unas tres décadas, las organizaciones administraron sus cadenas de suministro con una mentalidad de costo dominante, en la que los «costos» se definían de manera restringida (costo de los bienes vendidos). Este enfoque ayudó a impulsar valiosas eficiencias durante un período de interrupciones relativamente leves: las organizaciones redujeron el abastecimiento a países individuales, reclutaron proveedores de una sola fuente y minimizaron los inventarios, que se consideraban un costo colgado en el balance general. Prevalecieron las técnicas de fabricación y entrega justo a tiempo, ya que se aplicaron metodologías de gestión de calidad total, reingeniería de procesos y Six Sigma para reducir los costos de los procesos.

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