Una de las ideas principales del discurso en torno a los nuevos estilos de liderazgo es la de que un manager debe ser capaz de admitir que no lo sabe todo. Es un planteamiento razonable y sin duda necesario, pero en la práctica es bastante complicado en la mayoría de las organizaciones.
Los managers no admiten que no saben por imagen, por acaparar poder, por promocionar, para dar el salto a otra marca o simplemente por inseguridad. Pero las organizaciones tampoco se lo facilitan; el diseño organizacional, sus procesos, su política y su cultura no ayudan. Es más, las empresas intentan por todos los medios proyectar imagen de infalibilidad, de innovación, de tenerlo todo controlado.
La organización tampoco proporciona ni garantiza a sus managers el tiempo necesario para actualizar sus conocimientos. Hay una tendencia a favor de esa necesidad, pero un simple repaso a los contenidos propios de las innumerables innovaciones de las que se nutre la transformación digital de los mercados nos llevará rápidamente a la conclusión de que es imposible que dominen tantas novedades con el tiempo del que disponen para ello.
Hagamos una breve lista de algunas disciplinas transformadoras: tokenización, big data, inteligencia artificial, modelos de negocio plataforma, robótica y automatización, panorama de startups y de competencia indirecta, metodologías de diseño, Sociocracia, Fintech, etc. La lista puede ser enorme.
¿De verdad podemos afirmar que nuestros managers (empezando por el CEO) dominan todos estos nuevos temas como para guiar a la compañía en su transformación?
Fruto de la desproporción entre el tiempo del que disponen y la cantidad de innovaciones disruptivas que van apareciendo, no para de crecer enorme brecha de conocimiento entre lo que pasa fuera de las compañías y el saber que hay dentro de ellas.
Apenas ya se alcanza para conciliar vida profesional y personal
Pero esto no afecta solo a los managers, que al fin y al cabo se pueden escudar en la jerarquía para aparentar conocimiento, afecta también y especialmente a sus equipos, a la misiones más operativas cuyos puestos de trabajo se ven amenazados por esa ingente cantidad de novedades técnicas y metodológicas que desconocen.
Sobre esa brecha de conocimiento es sobre la que se han ido construyendo muchos proyectos de transformación digital, que tras no pocos años se acaba reconociendo que han fallado y es entonces el momento en el que se suele recurrir con urgencia al recurso coyuntural de fichar talento.
Disminuir esa brecha de conocimiento implica un esfuerzo similar a volver a estudiar la carrera, estudiar un oficio, estar permanentemente no solo estudiando sino investigando. Pero cómo podemos incorporar esa vuelta a la actividad académica en nuestras vidas si apenas ya se alcanza para conciliar vida profesional y personal.
¿Qué porcentaje de tiempo de la jornada laboral deberíamos asignar y garantizar para el aprendizaje?
Si reconocemos que el problema de la brecha de conocimiento puede ser tan crítico, ¿qué porcentaje de tiempo de la jornada laboral deberíamos asignar y garantizar para el aprendizaje? ¿Un 10%, un 15%?
Jason Fried y David Heinemeier Hansson recomendaban hace ya diez años en su lúcido libro Rework aumentar la productividad dentro de una empresa implantando los jueves del silencio, jornada dedicada a la concentración en tareas sin interrupciones de nadie. Otras empresas toman decisiones de ese calado para asegurarse de que una tarea crítica para toda la compañía se realiza sin excepción y dedican a ello un día concreto de la semana para proteger su cumplimiento.
¿No deberíamos realizar algo similar con la brecha de conocimiento que limita la capacidad de supervivencia de la empresa y lastra las carreras profesionales de quienes forman parte de ella?
Para poder transformarse, una organización debe conocerse bien
Concentrarlo en un mismo día de la semana tiene algunas ventajas interesantes: todo el mundo está haciendo lo mismo, formándose, conectando con otros, divulgando. Se crea además un ambiente propicio, dinámicas estimulantes, y sobre todo un entorno seguro ante los remordimientos de conciencia o las tentaciones de tener alguna reunión atrasada.
En esa jornada se pueden desarrollar innumerables dinámicas para captar conocimiento que se generan fuera de la compañía (asistir a cursos, leer papers, visualizar webinars en grupo, debatir con expertos, investigar a fondo líderes de mercados, etc) pero también resulta muy eficaz para el aprendizaje permitir y alentar que los miembros de la empresa salgan a impartir clases, dar charlas, a conectar con otros colegas en redes profesionales.
Y no solamente es necesario el conocimiento que viene de fuera, es especialmente necesario desplegar el conocimiento que viene de dentro. Para poder transformarse, una organización debe conocerse bien a sí misma derribando silos a base de compartir conocimiento y experiencias, fomentando las carreras profesionales en zig-zag, integrando equipos en proyectos distintos a los de su especialidad de origen, poniéndose en los zapatos de departamentos históricamente antagónicos, facilitando los procesos de onboarding, de conocimiento del oficio propio de la compañía, mezclando niveles jerárquicos o incrementando la transparencia.
¿Qué es peor, un empleado formado que se va o uno no formado que se queda?
Si su sector lo permite, concentren su trabajo operativo de lunes a jueves y dedique el viernes a aprender, a investigar, a conectar y a divulgar. La longevidad de su empresa lo agradecerá y la carrera profesional de los trabajadores también.
El riesgo de fuga de talento es obvio, pero ¿qué es peor, un empleado formado que se va o uno no formado que se queda?.
