Por Nicolás Goldstein, Presidente Ejecutivo de Accenture Chile
Hoy la sustentabilidad en los negocios se ha convertido en una prioridad más urgente que nunca. Sin embargo, cuando llega el momento de que los líderes empiecen a mover la aguja, a menudo se pasa por alto a los agentes de cambio más importantes: su propia gente. Con demasiada frecuencia, las organizaciones piensan que la cultura de su empresa está grabada en piedra, especialmente en las grandes compañías con miles de empleados. Y hasta hace poco, se consideraba que el «propósito» no podía ir de la mano con el crecimiento y la rentabilidad.
Hoy sabemos que la cultura es y debe ser adaptable. Puede moldearse y remodelarse según las circunstancias y ponerse al servicio de un propósito mayor, como la sostenibilidad. La forma en que el CEO adopta este propósito es clave para toda la empresa. De acuerdo con un estudio reciente de Accenture, casi la mitad (46%) de los directores generales dicen que dan prioridad a su gente, como estrategia principal. Este movimiento da sus frutos. El mismo informe reveló que los CEOs que se responsabilizan a sí mismos y a sus equipos de satisfacer las necesidades integrales de sus empleados tienen 1,2 veces más probabilidades que sus homólogos de proyectar un «hipercrecimiento» de los ingresos del 10% o más.
Hay un nombre para este enfoque: ADN de sostenibilidad. Se trata de un conjunto de prácticas, sistemas y procesos que moldean los comportamientos y la toma de decisiones para lograr resultados más concretos. La fuerza laboral es el eslabón esencial para reforzar el ADN de la sostenibilidad, si se capacita adecuadamente. He aquí algunas formas de empezar.
La primera palabra clave es comunicación. Cuando se reconoce a grupos de personas que a menudo no son escuchados dentro de la organización, se fomentan las conexiones humanas necesarias para que se produzca el cambio. Pero si se carece de canales de comunicación bidireccionales, no se puede alimentar estas conexiones humanas y, por lo tanto, se pierden las señales claras de la gente.
Una de las formas en que se produce esta desconexión es cuando hay una brecha de percepción entre la dirección y los empleados sobre los objetivos o modelos de trabajo sostenibles. Por ejemplo, en nuestro último informe sobre sostenibilidad, mientras 68% de los directivos afirmaba haber desarrollado un plan de sostenibilidad «sólido», sólo 21% de los colaboradores dijo que el compromiso de su empresa iba más allá de lo «superficial».
El segundo elemento fundamental es el proceso de toma de decisiones. Las organizaciones deben fomentar hoy que las personas sean un agente de cambio, introduciendo prácticas que ayuden a las organizaciones a tomar mejores decisiones para las diferentes partes interesadas. Cuando las personas son conscientes de las opiniones y necesidades de todos los stakeholders, la inteligencia colectiva de la compañía es mejor. También se da a la gente un sentido de propósito para contribuir de forma significativa.
Finalmente, está el accountability. Con demasiada frecuencia, los objetivos de sostenibilidad se limitan a ser responsabilidad de los comités ejecutivos y de la alta dirección en lugar de ser compartidos a todos los niveles. Los directorios deben hacer del liderazgo responsable y sostenible la norma en toda la empresa para construir una hoja de ruta para el crecimiento sostenible, con un conjunto claro de KPIs para equilibrar el valor y el impacto.
Estos tres pasos son una buena manera de empezar a liberar el poder del ADN de sostenibilidad de las empresas, de mano de los colaboradores.
