Por Dr. Philios Andreou Sphika, CEO Adjunto global y presidente de la Unidad de Otros Mercados de BTS*
La mejor manera de ilustrar la resistencia al cambio en una empresa es haciendo las siguientes preguntas a los empleados: ¿Quién cree que el cambio es inevitable?, ¿deberían los empleados ver el cambio como algo positivo? La mayoría probablemente afirmará ambas cuestiones. Mas luego se debe preguntar: ¿Quién se siente cómodo al cambiar su propia manera de hacer las cosas?, ¿Quién está de acuerdo con cambiar los planes después de que los hayan hecho?; y ahí, probablemente, la respuesta será distinta. Se quiere el cambio, siempre y cuando sea realizado por otros y no tengamos que cambiarnos a nosotros mismos.
Diferentes estudios dan cuenta de que los grandes programas de cambio o transformación a menudo fallan, es decir, no alcanzan sus objetivos, ya sea en tiempo o en la extensión del cambio. Puede haber muchos factores detrás de este fracaso, desde no tener objetivos realistas hasta no tener el apoyo correcto o los procesos adecuados para el cambio. Sin embargo, la razón principal por la que fallan es la resistencia organizacional; es decir, de las personas.
Los más de 30 años de ampliación y mejora de servicios que tiene BTS con clientes en los cinco continentes, pero sobre todo mirando los procesos de transformación que se están llevando a cabo en Latinoamérica; permiten detectar que hay cuatro errores comunes que impiden el éxito transformacional en las organizaciones:
1. Comunicación no interactiva que se convierte más en una campaña publicitaria con mensajes unidireccionales orientados al «qué» y al «cómo», que en explicar el «por qué» del cambio.
2. Liderazgo no real: los líderes son vistos como falsos embajadores porque su atención está dividida y su interés varia.
3. Medir progreso sólo a posteriori: rara vez se mide formalmente, y cuando lo hace, sólo se ven indicadores rezagados.
4. Enfoque diluido: un lanzamiento continuo de iniciativas de cambio y prioridades que pesan sobre la organización y hacen que todo está demasiado disperso.
Ahora bien, ¿Cómo resolver tales situaciones y mejorar las probabilidades de éxito? En BTS hemos encontrado y comprobado con nuestros clientes las siguientes soluciones. Para resolver el problema de la comunicación no interactiva, que deja la información a libre interpretación de los destinatarios de acuerdo a sus experiencias, mentalidades, compromisos, etc.; se pueden utilizar metodologías de comunicación basadas en descubrimientos estructurados para llegar a conclusiones sobre el por qué del cambio. Estas herramientas deben ser específicas de cada empresa y momento, y toman formas como los mapas de participación, que se estructuran en torno a los tres temas de «por qué el cambio», «¿qué es el nuevo marco / modelo y qué significa para nosotros», y «¿cómo vamos a llegar de donde estamos al nuevo estado deseado».
Para resolver el problema de un liderazgo no real, que produce desconexión entre el líder, a menudo focalizado sólo en el negocio, y el equipo, que recurre con preguntas típicas del proceso que son, también a menudo, respondidas con contradicciones; es clave que los líderes sean vistos como modelos a seguir. Para hacer eso, deben ser los primeros en alinearse con el cambio y, por lo tanto, deben ser los primeros capacitados, además de facilitadores consistentes del mensaje hacia sus equipos.
Para resolver el problema de la medición sólo a posteriori, que dificulta mostrar el impacto del proceso de transformación a medida que avanza; se debe realizar un seguimiento de los indicadores de actividad, no sólo de resultados. Estos indicadores de actividad también pueden evidenciar las barreras para la transformación y proporcionar “mapas de calor” que muestren dónde está ocurriendo la acción positiva.
Por último, para resolver el problema del foco diluido, que dificulta que los empleados sepan qué se espera de ellos al ser difusas y complejos las herramientas y modelos de organización del cambio; lo que se puede hacer es limitar las acciones de transformación a aquellas que son cruciales y requieren la atención completa de los empleados. Una manera es vinculando estas acciones con el resto de los cambios en la organización, como son los cambios en el sistema de compensación, los cambios de informes y los movimientos organizativos.
Liderar una transformación en una organización nunca es una tarea fácil. A nadie le gusta el cambio per se, y todos miramos las cosas con cierto prejuicio y escepticismo. A menudo, evitamos actuar, ya que parece ser lo más seguro. Dada esta reacción humana, es imperativo invertir el tiempo y los recursos para garantizar que se lleve a cabo un proceso de gestión de cambios, que las personas analicen los cuatro principios e implementen formas de garantizar el impacto correcto. Como dice un viejo proverbio africano: «el mañana pertenece a las personas que se preparan hoy».
* Economista con extensa trayectoria en consultoría estratégica. Trabajó en el Reino Unido y participó en las etapas de construcción de Vodafone en España. Como líder sénior en BTS, ha liderado la consolidación de la empresa en Europa y Latam y ha estado trabajando con empresas de primer nivel en todo el mundo, ayudándolas a ejecutar sus estrategias y desarrollar sus capacidades de talento. Tras supervisar durante 6 años las operaciones de BTS en otros mercados (Asia, Australia, África y Medio Oriente, Latam y mercados relacionados en Europa), acaba de ser nombrado CEO Adjunto del Grupo BTS a nivel global.
Acerca de BTS. Fundada en 1986 en Estocolmo, Suecia, es una consultora global en Negocios y Management, especializada en la ejecución de estrategias a través de las personas. Tiene 1.100 empleados en 36 oficinas ubicadas en los 5 continentes. Ha asesorado a más de 1.200 empresas, 50 de las cuales pertenecen al US Fortune 100, y 30, al Global Fortune 100. BTS logró en 2021 su mejor desempeño en términos de crecimiento y rentabilidad; y en el que fue su 19no periodo consecutivo de crecimiento, obtuvo ingresos por 2.0Bn SEK (200 billones de dólares apróx.).
