Jorge Izurieta, socio estrategia BBK+2Brains
“Se requiere involucrar a los equipos en el proceso de toma de decisiones”
Construir las empresas del futuro, retener el talento, sumar como aliada a la inteligencia artificial, mejorar la experiencia del cliente e incorporar los criterios ESG, son algunos de los múltiples e impredecibles desafíos a los que se encuentran expuestos los tomadores de decisiones. Siempre con la presión adicional de generar resultados con cifras que sean satisfactorias para los inversionistas.
¿Cómo abordan los c-level a esta realidad disruptiva? Frente a estos desafíos conversamos sobre las complejidades organizacionales que enfrentan los tomadores de decisiones ante el impredecible hoy, con el socio a cargo del área de estrategia de BBK+2Brains, el ingeniero comercial y MBA de estrategia, innovación de emprendimiento del Kellog School, Jorge Izurieta.
Desde tu experiencia en planificaciones y transformaciones organizacionales ¿cómo enfrentan las empresas y especialmente los gerentes a las nuevas tecnologías que están comenzando a amenazar los puestos de trabajo?
Creo que desde el punto de vista de los tomadores de decisiones, hemos pasado rápidamente desde una fase de asombro y curiosidad a un estado de miedo. ¿Por Qué miedo? Porque te das cuenta de que el mercado y la competencia puede ir mucho más rápido que tu empresa. Entonces ahí nuestro principal consejo como consultores de experiencia y tecnología es que ya no basta solamente con entender las nuevas tecnologías, sino que también se requiere involucrar a los equipos tecnológicos en el comienzo de la toma de decisiones, cuándo vemos un problema de negocio y no tenemos solución aún.
Muchas veces son los equipos técnicos, más tecnológicos, quienes tienen la sensibilidad para ver las potencialidades para el negocio. Esto implica, por ejemplo, trabajar con los mismos desarrolladores para entender, pero también para que transmitan cómo podría mejorar mi servicio a cliente con desarrollos propios o herramientas existentes que puedan ser integradas. Lo importante es que los líderes estén dispuestos a escuchar a sus equipos, a abrirles parte de los problemas que están enfrentando desde un comienzo y a experimentar.
Y en ese sentido, ¿cómo ves en general el mercado? ¿Hay disposición a la escucha?
De todas maneras, hay una predisposición distinta y positiva, aunque desde la urgencia. Ya no es necesario generar awarness sobre la importancia de lo digital en los tomadores de decisión, porque hay consciencia de la necesidad de avanzar. Acá el desafío como líder es marcar la pauta de cómo implementar y recorrer ese camino que va más allá del estímulo a los equipos. Una transformación digital de verdad es incómoda para los líderes porque entregan autonomía a sus equipos. Si no duele, probablemente no estés entregando suficiente.
Subiendo un escalón más ¿cómo se están recogiendo estas experiencias en los directorios? Porque la disrupción tecnológica y de procesos muchas veces involucra costos y replantearse las estrategias de negocio.
Al conversar tanto con la administración como con los directorios, mi sensación es que la presión y expectativa es hacia los equipos ejecutivos, especialmente, en lo que se refiere a la velocidad para avanzar en los temas de digitalización. Pero, en paralelo está todo el desafío de cómo abrirse camino en los temas ESG (relativos a medioambiente, sociedad y gobernanza según sus siglas en inglés) en un sentido más amplio del negocios.
Hay que recordar que el rol número uno de los directorios es asegurar la visión de largo plazo, que las empresas y los negocios tengan un camino claro y advertir riesgos a la administración. Pero hay cosas que no cambian. Siempre se va a requerir un caso de negocios que, por ejemplo, evidencie el retorno financiero y estratégico que genera para una empresa avanzar en la ruta de la digitalización. Es ese plan el que puede ayudar a comprometer recursos para ejecutar los cambios. Desde aumentar clientes, mejorar pricing a atraer y retener mejor talento que el futuro demandará, todo debe ser tangibilizado para los tomadores de decisión.
Efectivamente, puede haber una sensibilización, sobre la transformación digital y los criterios ESG. Pero, ¿qué pasa si todos estos cambios no aportan a la última línea?
Es que ya pasamos de un nice to have a un higiénico. Estamos frente a una exigencia del mercado y de los grades fondos de inversión. También es una exigencia por parte de tus colaboradores y un aspecto tremendamente relevante para retener talento, especialmente el tecnológico. Las nuevas generaciones profesionales tienen una alta expectativa de sus empleadores respecto a su conducta como empresa ciudadana. Y si hay dudas de cómo abordar todos los desafíos tecnológicos, ambientales y sociales, la respuesta siempre vuelve a la base: involucrar a los equipos y hacerlos parte de la solución. Es esencial que esa sensación, esa visión de impacto, esté fundida en la operación y el día a día del negocio. La incapacidad de traducir esas inversiones en impacto positivo para el negocio es miopía del management. Otra cosa es el horizonte que le voy a exigir a ese impacto.
Entonces, con tantos desafíos que se requiere integrar ¿por dónde priorizar?
Es una súper buena pregunta: cómo soy capaz de avanzar y construir lo que podríamos definir como “la empresa del futuro”, pero con la tensión y presión de mejorar resultados en el corto plazo. Siempre sugerimos entender muy bien cuáles son las necesidades y capacidades del negocio. Es relevante tener una conversación honesta con el cliente para dimensionar lo que se puede y lo que no se puede hacer.
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La experiencia nos ha enseñado que partir por mejorar la experiencia del cliente es un buen vector ordenador, y esto aplica para empresas B2 C y también B2 B. Partir por ahí, mejorar esa experiencia reduce fricciones y acusa impacto inmediato. Luego ir ajustado la dinámica interna de la organización, aprender a trabajar de una manera distinta con un enfoque más experimental. Que estén dispuestos rápidamente a probar en soluciones nuevas frente a clientes. La agilidad (o metodologías ágiles) son y serán fundamentales, sobre todo por la velocidad en que se están generando los cambios. Este es un cambio que toma años en una organización grande.
En paralelo, debes definir un camino de transición tecnológica que te permita llegar sosteniblemente a la nueva arquitectura que el negocio del futuro te exigirá. Debes hacerlo en paralelo porque el mercado y el talento no te permitirán darte el lujo de esperar.
Puede ser un poco caricaturizado, pero sería algo así como: cliente, tecnología, agilidad…
Sí, pero todo va de la mano. Una organización que aprende es la que mejor avanza. Uno de los grandes beneficios de convertirse en una organización ágil y trabajar con dichas metodologías está en la satisfacción interna de los equipos. Efectivamente, los buenos equipos ágiles son equipos más felices. Pero siempre comenzando por mejorar la experiencia de nuestros clientes. Es aquí donde vemos los proyectos de mayor impacto y por eso ofrecemos una set de capacidades transversales que van desde la estrategia hasta el código, siempre desde una mirada integral, que incorpora velocidad y pragmatismo.
Más que diseñar un plan perfecto, tienes que lanzar a los equipos y ayudarlos a que aprendan a trabajar de una manera nueva. Y recordar siempre que Un buen gerente no le lleva requerimientos técnicos a sus equipos tecnológicos. Les lleva problemas de negocio.
