En noviembre de 2010, mientras negocios de toda clase cerraban sus puertas, Forever 21 abría una nueva tienda en la Quinta Avenida de Nueva York. A contracorriente, la marca precursora del fast fashion crecía y llevaba la moda rápida a los espacios más grandes en las mejores ubicaciones.
Durante los siguientes años la expansión fue frenética: en 2012 inauguró en Hong Kong su tienda más cara con un alquiler mensual de un millón 400 mil dólares. Y ni siquiera era la tienda más grande de la compañía, esa era un establecimiento de casi mil 400 metros cuadrados en Fresno, California.
El ritmo de aperturas y cortes de listón llegó a Londres, Ciudad de México, Praga, Varsovia, Bucarest, Beirut, Tokio, Shanghái, Beijing, Manila, Río de Janeiro, Santiago, Ciudad del Cabo, Sídney. Y en el proceso la tienda se convirtió en un inquilino crucial para los dueños de centros comerciales.
En su apogeo, en 2014, la compañía generó unos 4 mil millones de dólares en ingresos. Mucho mundo y mucho dinero pero al interior, Forever 21 era hermética y jerárquica, 99 por ciento propiedad de Do Won Chang y su esposa, Jin Sook, quienes fundaron la empresa en Los Ángeles en 1984, a pocos años de haber llegado de Corea del Sur.
Ahora sabemos que ya desde 2016, cuando el matrimonio Chang operaba 522 tiendas en Estados Unidos y más de 200 en otros 43 países, había problemas. Las ventas no crecieron ese año, las tiendas internacionales de alto perfil no eran rentables y la compañía cerró discretamente algunos locales y achicó su espacio en otros. Explorando un segundo frente, en 2017 lanzó Riley Rose, un emporio de belleza y estilo de vida con productos surcoreanos. Aunque la propuesta era buena, la competencia también lo era, y esas tiendas también perderían dinero. A principios de 2019, Forever 21 vendió sus oficinas centrales en Los Ángeles por 166 millones de dólares. Para el verano no tenía casi dinero.
La bancarrota, que se produjo en septiembre, fue el resultado de años de malas decisiones y una falta de comprensión fundamental, no solo del cambio que atravesaba el comercio minorista, sino también de sus convenciones. Forever 21 abandonó Canadá y Europa, y se está replegando en Asia y América Latina. En Estados Unidos cerrará 111 tiendas. Si sobrevive, será con menos establecimientos, menos empleados y ambiciones más manejables. Pero ese futuro más modesto probablemente depende de que los Chang cedan el control. Si no lo hacen, puede que Forever 21 no tenga siquiera futuro.
Durante mucho tiempo, la pareja controló todo, el señor Chang supervisaba las operaciones y la señora Chang seleccionaba la mercancía, asistidos por otra pareja coreano-estadounidense, Alex y SeongEun Kim Ok, quienes tienen el uno por ciento restante de la participación de la compañía. Para 2009, dos nuevos miembros se unieron a ese círculo íntimo: las hijas de los Chang. Linda, quien estudió negocios en la Universidad de Pennsylvania y se hizo cargo del marketing y Esther, la hija menor y egresada de Cornell, vicepresidenta de merchandising.
Aunque Forever 21 no permitió que ninguno de sus ejecutivos fuera entrevistado para este artículo, la declaración de bancarrota es por sí misma reveladora; asimismo, más de una docena de personas compartieron sus relatos sobre trabajar en o con la compañía. Hay fuentes que mantenemos anónimas por los acuerdos de confidencialidad que firmaron.
La esencia misma de la moda rápida exige que la ropa sea del momento, un reflejo menos costoso de un estilo actual, pero no una réplica exacta. A pesar de ello, en los últimos 20 años, diseñadores como Diane von Furstenberg, Anna Sui y Gucci, han presentado al menos 250 casos en un tribunal federal acusando a Forever 21 de robo de propiedad intelectual. La manera en que enfrenta esos litigios ha sido, habitualmente, llegar a un acuerdo. Es raro que alguna pieza de ropa en Forever 21 cueste más de 60 dólares y la mayoría se vende por mucho menos. Pero ser trendy y barata no basta, también debe ser moda rápida. Para saciar la avidez de novedad, sus tiendas exhibían ropa nueva casi diario, lo que atraía a los clientes, algo bueno para Forever 21 y para los centros comerciales. La firma, por otro lado, no puso mucho esmero en la experiencia de la compra en línea, lo que era malo para la compañía pero, nuevamente, bueno para los centros comerciales.
A medida que los Chang pasaron de una tienda a diez, y luego a cien y a casi ochocientas, crearon una cultura en la que la autoridad descansaba en unas pocas manos. El Sr. Chang supervisaba los gastos y Sra. Chang autorizaba cada prenda. Las interacciones entre los departamentos eran limitadas y la información se compartía a cuentagotas. Algunos exejecutivos no recuerdan que Do Won Chang haya pasado una sola vez a su oficina o les haya enviado un correo electrónico. Los dueños parecían inaccesibles. Los empleados rara vez los veían. Los Chang confiaban en un pequeño grupo de personas, la mayoría de ellos coreano-estadounidenses o miembros de su iglesia evangélica. Tener un alto cargo tampoco daba certidumbre, a veces los ejecutivos eran despedidos o degradados sin mucha justificación. Era, dice uno de ellos, como estar en un reality show coreano.
“Era un negocio que, francamente, no creo que estuviera particularmente bien administrado. Pero se las ingeniaron para funcionar por un buen tiempo”, dice Neil Stern de la firma de consultoría minorista McMillanDoolittle. Como muchos en la industria, notó la alta rotación en los ejecutivos de la compañía. “Es difícil entrar en un negocio familiar, porque, al final del día, ¿cuánto control puedes tener?”
Los Chang soñaban con convertir a Forever 21 en una tienda departamental en un momento en que ese concepto estaba dando señales de agotamiento. La empresa se mudó deprisa a espacios vacantes en Chicago, Houston, Las Vegas, Filadelfia y docenas de otras ciudades en Estados Unidos.
“Su financiamiento no era claro y su apetito por el espacio era indisciplinado”, opina Jim Sullivan de la firma financiera BTIG.
De cualquier forma, los dueños de los centros comerciales les entregaban lo que pedían. “Cuando quieren locales grandes, les das locales grandes”, añade el especialista.
Pero llenar esos grandes espacios resultó ser mucho más difícil de lo que anticiparon los Chang. Y operar en docenas de países en seis continentes requería experiencia que no tenían. En el apogeo de la compañía, apenas 20 personas en Los Ángeles dirigían el imperio. Y las proyecciones de ventas anuales parecían basarse más en los instintos que en los datos. Un año ordenaban demasiada mercancía y, al siguiente, muy poca: en la declaración de bancarrota esto fue denominado “el efecto péndulo”. En 2018 ordenaron demasiado. Los gerentes de las tiendas se quejaron de que sus almacenes no podían albergar los lotes diarios. Algunos apilaban las cajas de ropa en los probadores. Finalmente tuvieron que enviarlas de regreso al centro de distribución, donde la compañía a veces les perdía la pista. Esta descoordinación provocaba que incluso las entregas tardaran semanas, que en el mundo del fast fashion equivalen a meses.
Debido a las prisas o a la lentitud, o ambas, Forever 21 contrató agentes de importación que pasaban por alto detalles importantes. Exejecutivos cuentan que los envíos a Brasil fueron retenidos en la aduana porque la empresa no tenía licencia para importar calzado. El personal tuvo que revisar los contenedores para encontrar los zapatos y luego destruirlos. Forever 21 tuvo que hacer lo mismo con los cosméticos en su camino hacia Brasil y México.
Tampoco ajustaban su estrategia de comercialización. Hacían pedidos de abrigos para todas las tiendas, aunque si era invierno en Norteamérica, eso significara verano en Sudamérica. Compraron ropa demasiado reveladora para Medio Oriente y América Latina y de un tallaje demasiado grande para Asia. “No adaptaron el producto para el mercado específico”, explica Sullivan sobre ese problema. Sumemos a eso la creciente competencia de firmas que solo venden en línea, como Asos y Fashion Nova, y las menores ventas en los centros comerciales.
En los últimos años, la firma enfrentó otro problema fundamental: el declive de la moda rápida. Menos personas quieren comprar ropa desechable. La calidad es muy baja y el costo para el medio ambiente muy alto. “Forever 21 no parece haber aceptado la nueva conciencia de la contribución de la moda al calentamiento global y la contaminación”, menciona Susan Scafidi, directora del Fashion Law Institute, centro dedicado a las cuestiones legales de la industria de la moda.
Todos esos cambios en el consumo dejaron a la cadena con una enorme cantidad de ropa que no podía vender a precio regular. Cualquier otro minorista rebaja los precios hasta que las prendas se vendan y asume una pérdida por lo que no se vendió. Pero el señor Chang abordó la situación de manera diferente.
Los minoristas usan su inventario, a menudo el único activo tangible que tienen, como garantía para los préstamos. Si Chang permitía que la ropa se ofertara a descuento, su valor se reduciría, al igual que la cantidad de dinero que la compañía pudiera pedir prestado. Entonces la almacenó. Su estrategia tal vez ayudó en el corto plazo, pero no en el largo.
Así llegó la primavera de 2019 con un dato alarmante: las ventas cayeron un 20 por ciento respecto al año previo. Chang, que inverosímilmente planeaba abrir más tiendas, siguió el consejo de su nuevo director financiero Brad Sell y decidió cerrar cien. Con problemas para pagar el alquiler de los locales, también debió cerrar las tiendas menos rentables en Europa y Asia. Sus operaciones en esos continentes y Canadá reportaron en conjunto pérdidas por 10 millones de dólares cada mes desde el otoño de 2018 al mismo periodo de 2019.
Negociar con los propietarios de los centros comerciales en Estados Unidos fue difícil. Antes de aceptar un acuerdo, insistieron en ver primero un plan para reactivar la compañía, y cuando no se les presentó ninguno, se negaron a ayudar. Atribulado, el minorista acudió a la firma de gestión de activos Lazard Ltd. y otros asesores y abogados para averiguar cómo reestructurar la empresa y mantenerla bajo el control de la familia.
La bancarrota acechaba, pero los nuevos asesores esperaban poder llegar a un acuerdo con los acreedores para cuando la empresa se acogiera al Capítulo 11 de la ley de quiebras en Estados Unidos.
Esa tarea se complicó por las prácticas comerciales de los Chang.
Ex ejecutivos dicen que la compañía usaba un software obsoleto y que los sistemas de contabilidad y envíos eran un desastre.
Las tiendas a veces transferían mercancías por su cuenta y los almacenes acumulaban ropa de años de antigüedad. Lo que estaba sucediendo pudo haber sido gestionable si los Chang hubieran aceptado hacerse a un lado, pero no.
Cuando Forever 21 se declaró en bancarrota el 29 de septiembre, no hubo acuerdo con los propietarios. Solo unos días antes, les cambiaron las cerraduras de la tienda en el mall Houston Galleria: el minorista debía casi 148 mil dólares en renta atrasada. Hasta hoy, en las negociaciones de bancarrota, Forever 21 ha conseguido más de 100 millones de dólares en reducciones de alquiler para tiendas en Estados Unidos y ha reabierto el local en Galleria.
Ese alivio en el alquiler también le ha permitido mantener abiertas 60 tiendas que inicialmente proyectó cerrar.
Riley Rose ha dejado espacios que rentaba y cerró su sitio web independiente. Sus operaciones se incorporarán a Forever 21. Nadie sabe qué recibirán los empleados despedidos. “Solo esperamos que estén haciendo lo mejor para todos y no solo protegiendo su bolsillo”, dice Andrew Upton, quien trabaja en una tienda Forever 21 en Bakersfield, California.
El propósito de declararse en bancarrota es proteger a una empresa de los acreedores mientras diseña un plan de reestructuración. El plan, desde luego, tiene que ofrecer pagar a los acreedores al menos parte de su dinero o darles una participación en el negocio reestructurado. Si los acreedores no aprueban el plan, pueden obligar a una empresa a liquidar, como sucedió con Toys “R” Us. Si el propietario es reacio a renunciar a su participación, eso puede crear un punto muerto, como está sucediendo con Forever 21.
