Según pública mckinsey:
«Esta reunión debería haber sido un correo electrónico». Grabada en tazas de café, infinitos memes y en los rostros de tus colegas en su novena llamada de video del día, esta frase podría terminar siendo un lema de la era moderna.
A medida que la pandemia reescribió el libro de reglas para el trabajo conjunto y la cultura de oficina, nuevos procesos y sistemas no probados permitieron que se infiltraran ineficiencias, como reuniones programadas para discusiones no estructuradas o incluso interacción humana básica en lugar de para la productividad. Si bien interactuar puede ser más fácil que nunca, la colaboración que crea valor no lo es, y su calidad parece estar deteriorándose.
Las reuniones efectivas no se tratan solo de evitar que nos volvamos locos. Cuando las reuniones no se llevan a cabo adecuadamente, o cuando hay demasiadas de ellas, la toma de decisiones se vuelve más lenta y la calidad de las decisiones sufre. Según una encuesta de McKinsey, el 61% de los ejecutivos dijo que al menos la mitad del tiempo que dedicaron a tomar decisiones, gran parte de él seguramente dedicado a las reuniones, fue ineficaz. Solo el 37% de los encuestados dijo que las decisiones de sus organizaciones eran oportunas y de alta calidad. Y, en una encuesta diferente, el 80% de los ejecutivos estaban considerando o ya estaban implementando cambios en la estructura y frecuencia de las reuniones en respuesta a la evolución de cómo trabajan las personas durante la pandemia.
Además, cuando los líderes intentan resolver la toma de decisiones ineficiente, con demasiada frecuencia miran los organigramas y las relaciones de comando vertical. Rara vez, en la experiencia de McKinsey, ven el verdadero problema en cuestión: el diseño y la ejecución deficientes de las interacciones colaborativas. En otras palabras, lo adivinaste, reuniones ineficaces.
No tiene que ser así. Cuando las reuniones se llevan a cabo adecuadamente, no solo fomentan decisiones mejores sino que también hacen que los asistentes se sientan energizados y motivados para continuar el impulso de manera independiente. Para obtener consejos sobre cómo detener la fatiga de las llamadas de video y reiniciar la productividad de tu equipo, sigue leyendo.
¿Qué tiene que ver la gestión del tiempo con las reuniones efectivas?
«La única cosa en la Tierra que nunca te miente es tu calendario», dice el renombrado autor de negocios y exalumno de McKinsey, Tom Peters. «Por eso soy un fanático del tema de la gestión del tiempo. Pero cuando usas ese término, la gente piensa: ‘Aquí hay un adulto con cerebro. Y está enseñando gestión del tiempo. Por favor, encuentra algo más importante». Pero algo más importante no existe».
Según Peters, las reuniones interminables y difusas ocupan demasiado tiempo valioso de los ejecutivos. Según una idea del ejecutivo israelí Dov Frohman, la mitad del tiempo de los líderes debería ser no programado. ¿Qué deberían hacer con todo ese tiempo no estructurado? Una sugerencia típicamente descarada de Peters es leer más.
La realidad es que las reuniones efectivas y una buena gestión del tiempo existen en un círculo virtuoso. Una buena gestión del tiempo significa que te sientes empoderado para rechazar reuniones innecesarias, y mejores reuniones significan que pasas el resto de tu tiempo sintiéndote más útil al llevar a cabo tu trabajo.
¿Cómo pueden los líderes abordar el problema de la escasez de tiempo?
La experiencia de McKinsey muestra que los líderes pueden dejar de pensar en la gestión del tiempo como un problema principalmente individual y comenzar a abordarlo institucionalmente. Cada vez más, la gestión del tiempo es un problema organizacional con raíces profundamente arraigadas en las culturas corporativas.
No sorprendentemente, la solución parece ser el equilibrio. Los ejecutivos en una encuesta de McKinsey que informaron estar satisfechos con la forma en que se asigna su tiempo pasaron el 34 por ciento de su tiempo de trabajo interactuando con partes interesadas externas (incluidas juntas, clientes e inversores), el 39 por ciento en reuniones internas (incluidas las reuniones uno a uno con informes directos, reuniones de equipo de liderazgo y otras reuniones de empleados) y el 24 por ciento trabajando solos.
Aquí hay cinco formas de lograr un equilibrio óptimo en la asignación de tiempo:
- Tener un presupuesto de «liderazgo del tiempo» y un proceso para asignarlo. Al agregar un proyecto o iniciativa, las empresas deben analizar cuánta atención, orientación e intervención de liderazgo necesitará cada uno. En nuestra experiencia, esta es la mejor manera de avanzar hacia el objetivo de tratar el tiempo de los líderes como un recurso finito, tan precioso como el capital financiero de una empresa.
- Considerar el tiempo cuando se introduce un cambio organizacional. Comprender el tiempo necesario para lograr objetivos es fundamental para el éxito a largo plazo de cualquier cambio organizacional. Las horas necesarias para administrar, liderar o supervisar a un empleado pueden dejar a los gerentes con poco tiempo libre. Lograr este equilibrio correcto puede ser difícil, ya que tener pocos gerentes puede hacer que se sientan abrumados, con más informes directos de los que pueden manejar. Pero tener demasiados gerentes puede causar redundancias y complejidad innecesaria.
- Asegúrese de que las personas midan y administren su tiempo rutinariamente. Los ejercicios de análisis de tiempo pueden producir resultados sorprendentes y pueden inspirar la gestión del tiempo que se alinee más estrechamente con las prioridades organizativas. Incluir métricas relacionadas con el tiempo en las revisiones de desempeño es otro impulsor del cambio de comportamiento.
Refine el calendario principal. Revisar todas las reuniones regulares y hacer una evaluación honesta de cuáles se realizan por hábito y cuáles son realmente útiles.
Proporcione un soporte administrativo de alta calidad. En una encuesta a ejecutivos sobre cómo asignan su tiempo, el 85 por ciento de aquellos que se consideran gestores de tiempo efectivos informaron que recibieron un sólido apoyo en la programación y asignación de tiempo. Solo el 7 por ciento de los que no asignan efectivamente el tiempo dijeron lo mismo. En el caso de una empresa química global, la asistente administrativa del CEO considera su responsabilidad asegurarse de que los objetivos estratégicos de la organización se reflejen en la forma en que se asigna el tiempo del CEO.
¿Cuáles son las tres preguntas que debes hacerte antes de programar una reunión?
Las buenas reuniones fomentan una toma de decisiones más efectiva. Por otro lado, las reuniones ineficientes no solo desperdician tiempo, sino que también crean distracciones y confusión incluso cuando las personas trabajan de forma independiente. Aquí hay tres preguntas que puedes hacerte al programar una reunión que pueden ayudar a crear la claridad necesaria para una toma de decisiones eficiente.
¿Debería ser una reunión en absoluto? Las reuniones recurrentes son especialmente susceptibles a desviarse del propósito original hacia algo más difuso. Consulta con las partes interesadas para asegurarte de que la frecuencia sea adecuada (las reuniones semanales podrían cambiarse a mensuales, por ejemplo), o piensa en si las decisiones podrían tomarse mejor por un individuo con la guía de otros, por supuesto.
Luego profundiza. Examina si la cultura de tu empresa es fomentar las reuniones en lugar de la toma de decisiones individual. Para remediar esto, si eres líder, piensa dos veces antes de aceptar cualquier invitación de reunión como aparece en tu bandeja de entrada. El objetivo debería ser tratar la capacidad de liderazgo como un recurso finito al igual que el capital financiero de tu empresa.
¿Para qué es esta reunión? El título de la reunión y su propósito no son lo mismo. Cuando este último no está claro, las reuniones pueden parecer frustrantes en el mejor de los casos e inútiles en el peor. Para evitar esto, las empresas pueden nombrar a un «jefe de personal» para ciertos esfuerzos o productos. Esta persona recopila materiales antes de las reuniones, se asegura de que se distribuyan con anticipación y verifica que se haya hecho la debida diligencia para justificar la reunión en primer lugar. Esto puede llevar a participantes mejor informados, lo que a su vez puede conducir a un tiempo más efectivo en las reuniones y, en última instancia, a mejores decisiones.
¿Cuál es el papel de cada uno? Incluso si una reunión tiene un propósito claro, no sirve de mucho si no hay nadie presente para tomar una decisión. Igualmente, aunque esté claro quién toma la decisión, es un error convocar una reunión cuando las personas no están seguras de los roles de los participantes. Los analistas de McKinsey han visto que la falta de claridad en los roles obstaculiza la productividad y causa frustración, especialmente cuando las decisiones involucran actividades comerciales complicadas que atraviesan límites organizativos. La responsabilidad borrosa es especialmente costosa en una era donde la velocidad y la agilidad confieren una ventaja competitiva.
Los participantes de la reunión pueden dividirse en cuatro roles:
Los tomadores de decisiones deben ser los únicos participantes con derecho a voto y los responsables de decidir como lo consideren adecuado. A veces, los tomadores de decisiones deberán «discrepar y comprometerse», para usar una frase acuñada por Jeff Bezos en una carta a los accionistas de Amazon en 2017.
Los asesores brindan información y dan forma a la decisión. Por lo general, tienen un gran interés en el resultado de la decisión.
Los recomendadores realizan análisis, exploran alternativas, iluminan los pros y los contras, y en última instancia, recomiendan un curso de acción a los asesores y los tomadores de decisiones. Cuantos más recomendadores haya, mejor será el proceso, no necesariamente la reunión de decisión en sí misma.
Los socios ejecutivos no dan información para tomar la decisión, pero están profundamente involucrados en la implementación. Para lograr una velocidad y claridad óptimas, los socios ejecutivos deben estar en la sala cuando se toma la decisión para que puedan visualizar cómo se desarrollará la implementación a partir de la decisión.
De acuerdo, he eliminado todas las reuniones innecesarias y he asignado objetivos específicos a cada una. ¿Y ahora qué?
Buen trabajo. Ahora puedes asignar cada reunión a una de las siguientes tres categorías y hacer cambios específicos para mejorar los resultados.
Reuniones de toma de decisiones. Esta categoría incluye decisiones rutinarias, como revisiones empresariales trimestrales, así como decisiones complejas o inciertas, como decisiones sobre inversiones. Para tomar decisiones de alta calidad rápidamente, es fundamental clarificar quién va a tomarlas exactamente. Algunas de estas reuniones se pueden realizar virtualmente, pero las reuniones de toma de decisiones complejas son mejores en persona. Estas reuniones deben resultar en una decisión final (incluso si no todos están de acuerdo).
Reuniones de soluciones creativas y coordinación. Estas incluyen sesiones de innovación, por ejemplo, en apoyo de un nuevo producto, así como sesiones de trabajo rutinarias, como los controles diarios. En lugar de decirles a las personas qué hacer, los líderes deben trabajar para capacitar a los empleados para que tomen sus propias decisiones (respaldadas) y pasar más tiempo en sesiones de coaching de alta calidad.
Al igual que con las reuniones de toma de decisiones, las reuniones de soluciones creativas y coordinación pueden ser virtuales, pero la mayoría de las sesiones de innovación deben ser en persona. Las sesiones de innovación deben resultar en soluciones potenciales y prepararse para una reunión de toma de decisiones, mientras que las reuniones de trabajo rutinarias pueden resultar en próximos pasos.
Reuniones de intercambio de información. La interacción en vivo puede ser útil para el intercambio de información, especialmente cuando se requiere una lente interpretativa o si la información es delicada. Pero las reuniones de intercambio de información a menudo se consideran de valor limitado. Muchas organizaciones han mejorado drásticamente la eficiencia de las reuniones. Netflix, por ejemplo, ha limitado la duración de las reuniones a un máximo de 30 minutos y requiere que las reuniones que involucran el intercambio de información en una sola dirección sean canceladas a favor de otros mecanismos, como un memo, un podcast o un vlog. Los datos iniciales de Netflix muestran que la compañía ha reducido las reuniones en más del 65 por ciento y que más del 85 por ciento de los empleados favorecen el enfoque. El objetivo de estas reuniones debe ser aumentar la conciencia sobre la nueva información compartida en la reunión.
¿Cuáles son las mejores prácticas para las reuniones virtuales?
Establecer las mejores prácticas para las reuniones puede parecer sentido común, pero no es comúnmente practicado. Aquí hay algunos consejos útiles de Karin M. Reed, autora del libro de 2021 Suddenly Virtual: Making Remote Meetings Work:
Tiempo: Las reuniones más efectivas son cortas. En lugar de programar una llamada de dos horas con diez puntos en la agenda, recórtala a una reunión de 20 minutos con dos puntos en la agenda. Hay límites en cuanto a la resistencia y la atención de las personas en el entorno virtual. Participantes: Al determinar el número de asistentes para reuniones de toma de decisiones, el punto óptimo es de cinco a siete. Más de siete asistentes en cualquier reunión pueden dar lugar a una discusión complicada.
Apariencia: Presta atención a tu apariencia cuando estés en una videoconferencia. No se trata de vanidad, muestra respeto por tu interlocutor y puede ayudarte a transmitir tu mensaje. Ilumina bien tu cara: las expresiones faciales son críticas para transmitir un mensaje. Y cualquier cosa que desvíe la atención de ti, ya sea una conexión de audio deficiente o una imagen tonta de tu tío Rupert en el fondo, distraerá de tu mensaje.
Contacto visual: Mira la lente de tu cámara cuando hables, no tu pantalla. Esto va en contra de nuestros impulsos naturales, pero el contacto visual es fundamental cuando se tiene una conversación. Y para mantener el contacto visual en una llamada de video, necesitas mirar la cámara.
Inclusión: Los líderes deben facilitar de manera proactiva para asegurarse de que todos tengan la oportunidad de expresarse. Llamar a las personas de manera tranquila y con buena intención les permite saber que es su turno de hablar. Incluso si alguien no tiene nada que agregar, se habrá sentido incluido.
Para una exploración más profunda de estos temas, consulta la Práctica de Desempeño de Personas y Organización de McKinsey. También puedes echar un vistazo a las oportunidades laborales relacionadas con la estructura organizativa si estás interesado en trabajar en McKinsey.
