La búsqueda de un nuevo crecimiento se está convirtiendo en un desafío existencial. Un estudio de Bain & Company sugiere que es probable que una de cada cinco grandes empresas esté sufriendo un estancamiento en su principal motor de crecimiento, lo que significa que durante cinco años ha sufrido caídas de más del 25% en los ingresos y más del 50% en las ganancias, perdiendo al menos $ 10 mil millones de su propia capitalización de mercado. Tales caídas tienden a resultar en el colapso o adquisición de las empresas.
El panorama no es optimista para la mayoría de las empresas que no se encuentran en esta situación. Según Bain, en los últimos 10 años, solo 1 de cada 13 empresas es un creador de valor sostenido.
En medio de esta incertidumbre, algunos están logrando construir nuevos negocios centrales a escala con facilidad. Si bien algunas empresas diversificadas recompensan a sus accionistas con rentabilidades constantes de dos dígitos, los creadores de valor de base amplia son la excepción. De hecho, la mayoría de las empresas no logran generar un rendimiento general superior a su costo de capital a largo plazo.
Según la experiencia de Bain & Company, la expansión puede ser más coherente y menos riesgosa si los equipos ejecutivos adoptan un enfoque sistemático centrado en lo que realmente diferencia a su negocio de otros. En un nivel, eso requiere prestar mucha atención a la definición empresarial, a través de un profundo conocimiento de los clientes, las capacidades y otros factores que delinean los límites de cada negocio, además de un agudo sentido de las conexiones subyacentes entre los negocios.
Sin embargo, según el estudio de la consultora, las empresas capaces de fomentar múltiples motores de crecimiento tienden a estar inusualmente seguras de sus ventajas como “padres corporativos”: los rasgos que les permiten crear más valor de un negocio que sus competidores. No todos son padres de la misma manera; al igual que en las familias, no hay una única forma de criar a un «hijo» corporativo. Lo que las empresas matrices de éxito tienen en común es una admirable coherencia de propósito, tanto durante los períodos de crecimiento benigno como de intensa agitación.
Las ventajas de la “crianza corporativa” se basan en tres elementos clave que se refuerzan a sí mismos con el tiempo
Dos fuentes más de ventajas “parentales” son exhibidas por compañías que son particularmente hábiles para proteger y expandir sus fondos de ganancias. El líder de escala global a menudo usa escala y experiencia profunda para invertir más que sus competidores. En la fabricación aeroespacial, por ejemplo, los líderes a escala global continúan obteniendo una ventaja al invertir fuertemente en experiencia técnica enrarecida y relaciones con los clientes inusualmente sólidas.
Para mirar hacia adelante, a veces es necesario mirar hacia atrás. Cuando las empresas comienzan la tarea de identificar y explotar sus ventajas de crianza, algunas de ellas encuentran útil reconsiderar los capítulos anteriores de su historia de crecimiento mientras se preparan para el éxito futuro.
