Según pública semana:
Según expertos en la materia, la idea de grupo de interés o “stakeholder” apareció por vez primera en los trabajos del Stanford Research Institute (SRI) en los años 60 cuando se ofrecían alternativas a los directivos acerca de la comprensión del entorno en que se movían. Este instituto los explicó entonces como “aquellos grupos sin cuyo apoyo la organización dejaría de existir” (Donaldson & Preston, 1995).
Esta definición implica claramente que los gerentes necesitan crear importantes contribuciones a sus partes interesadas para lograr sus propios resultados (sostenibilidad, rentabilidad, estabilidad, crecimiento, etc.). Dos décadas después de estos estudios iniciales del tema, numerosos investigadores trabajaron esta concepción y formularon planteamientos más sólidos vinculándola con ejercicios de planeación y de gestión estratégica.
Uno de esos autores, R. Edward Freeman (1984) en su obra “Strategic Management: A stakeholder approach” define el concepto como “cualquier grupo o individuo que pueda afectar o se vea afectado por el logro de los objetivos de la organización”. En cierta medida se iba desarrollando mucho más esta teoría y orientada a la acción, puesto que el contexto empresarial sufría rápidas transformaciones y los dirigentes debían estar muy atentos a todas esas tensiones y fuerzas externas, por lo que tenían que plantear estrategias hacia diferentes públicos que los impactaban.
Más exactamente en el área del marketing, la AMA (American Marketing Association), al definir la disciplina https://www.unf.edu/~ggundlac/pdfs/pub_10.pdf en el año 2004 involucra a estos grupos de interés en la trascendencia de su quehacer. Cabe resaltar que esta misma asociación en sus últimos ejercicios (2013, 2017), ha extendido la visión hacia la “sociedad en general” https://www.ama.org/the-definition-of-marketing-what-is-marketing/ .
Asimismo, y aun en el terreno del marketing, Hult, Mena, Ferrell & Ferrell (2011), propusieron la noción de “stakeholder marketing” como “las actividades y procesos dentro de un sistema de instituciones sociales que facilitan y mantienen el valor a través de relaciones de intercambio con múltiples partes interesadas” con el ánimo de ampliar el alcance de la disciplina y considerar los diversos requerimientos de otros públicos, distintos a los consumidores, clientes o usuarios y a los mismos accionistas, de tal forma que se puedan promover estrategias consistentes para atenderlos. Todo esto tiene ciertamente un impacto en los logros comerciales y financieros.
Estos investigadores clasifican a los grupos de interés como primarios y secundarios. En el primer caso, la principal característica es que a ellos se subordina la supervivencia y el éxito permanente, aquí encontramos a: clientes, que dan los ingresos por las ventas; empleados que aportan su labor; proveedores que brindan suministros; accionistas que entregan el capital indispensable para operar; gobiernos que propician el acceso a los mercados y posibles oportunidades de financiación; comunidades que proporcionan los recursos naturales. En este sentido hay una fuerte dependencia de lo provisto por todos estos actores.
Respecto a los “stakeholders” secundarios estos no tienen ningún tipo de contrato con la empresa ni ejercen ni tiene autoridad sobre ella, no obstante, influyen, afectan, y se ven afectados por esta, aunque no sean esenciales para su sobrevivencia. Los competidores, los medios de comunicación, las redes sociales, las asociaciones, agremiaciones y grupos activistas son algunos de estos colectivos y se establecen relaciones de colaboración con ellos, aunque con algunos se den potenciales confrontaciones.
Algunos de estos son capaces de movilizar la opinión pública a favor o en contra de las prácticas (por ejemplo, los medios de comunicación y las redes sociales). Con la competencia se puede tener conflictos, pero también cooperar con ella y tal vez a través de agremiaciones u asociaciones conjuntas en la industria. Los grupos de presión, por su parte, están presentes hoy más que en ningún momento en la economía y es clave escuchar sus reivindicaciones.
En términos generales, una empresa, y particularmente sus directores, deben estar habitualmente al tanto de estos grupos de interés y sus requerimientos y preparar respuestas adecuadas, todo ello en el marco de una estrategia concreta y precisa para tal fin. Para cada uno, incluso, siempre ir más allá de sus solicitudes básicas o fundamentales. ¿Qué, adicional a la satisfacción de sus necesidades, piden los clientes? ¿Las peticiones de los accionistas se relacionan exclusivamente con la obtención de dividendos? ¿Los colaboradores internos solo demandarán “buenas condiciones laborales”?
Reiteradamente en este campo los encargados no revelan estrategias explícitas acerca de la manera en que contemplarán todas estas exigencias y en la mayoría de las ocasiones se dejan llevar por la intuición sin disponer de criterios específicos que puedan orientar sus decisiones. Se trata, por lo tanto, de poder usar datos cada vez más accesibles y rigurosos sobre todas las aspiraciones de esos públicos y estar en capacidad de diseñar e implementar acciones robustas que reconozcan la interdependencia entre todos estos grupos y la respectiva influencia que tienen en el desempeño corporativo. Se debe crear valor para todos ellos sin necesariamente comprometer el de los propietarios.
Es así como hay que:
– Conocer y comprender plenamente sus expectativas en cuanto al valor que se genera.
– Reforzar todos esos datos externos frente a los conocimientos y facultades internas de atención tocante a tales requerimientos y analizar las interrelaciones entre todas las partes interesadas, de tal suerte que se pueda crear una estrategia puntual y constante.
– Construir estructuras para poner en marcha las acciones y que esto sea continuo.
La época en la que el directivo de marketing o el comercial solamente se preocupaban por los clientes y dar dividendos ya pasó hace buen tiempo, sus retos son ahora más interesantes, ambiciosos, y abarcan a muchas más audiencias.
