El informe de McKinsey sobre los continuos impactos e interrupciones en el suministro insta a los directores ejecutivos a desarrollar de manera proactiva la resiliencia a largo plazo, en lugar de depender de arreglos de suministro a corto plazo
A medida que la agitación de la cadena de suministro muestra pocas señales de disminuir, McKinsey insta a las organizaciones a deshacerse de las estrategias obsoletas y de corto plazo y centrarse en la gestión proactiva, con miras a desarrollar la resiliencia a largo plazo.
El informe dice que “el rápido deterioro de un modelo de décadas de confiabilidad y eficiencia de la cadena de suministro” es ahora una característica clave de las agendas de los directores ejecutivos.
El informe hace referencia a la pandemia, la guerra en Ucrania y la inflación en espiral como «shocks prolongados en la producción que tienen el potencial» de acabar con el 30-50% de las ganancias de un año.
Agrega que muchos de los impactos en el suministro derivados de la invasión rusa de Ucrania aún no se han sentido, porque muchas empresas tienen existencias de seguridad para los materiales exportados y, a medida que se agoten, las interrupciones serán más frecuentes.
Las soluciones a corto plazo son ineficaces para las cadenas de suministro basadas en la previsibilidad
McKinsey dice que en el mundo actual, las medidas ad hoc a corto plazo para restaurar la previsibilidad de un sistema de suministro que se basó en la optimización de costos, y en un momento de previsibilidad mucho mayor, se están volviendo cada vez más difíciles.
“Para restaurar la resiliencia necesaria, los operadores de la cadena de suministro deben considerar una variedad de opciones, incluida la reforma estructural”, insta McKinsey.
El coautor del informe es McKinsey Partner Knut Alicke, quien dirige la Academia Ejecutiva de la Cadena de Suministro de la organización, que organiza eventos diseñados para compartir conocimientos y experiencia en suministro.
Él dice: «La reforma estructural puede ser la única forma en que los líderes restablezcan la resiliencia de la que dependen las empresas de sus cadenas de suministro».
El informe de McKinsey sugiere un proceso evolutivo de tres pasos que puede conducir a una «resiliencia óptima»:
Las soluciones a corto plazo podrían funcionar en un momento en que las cadenas de suministro eran más predecibles de lo que son hoy. Prepararse para la incertidumbre a largo plazo y la posible agitación puede alentar a las empresas a desarrollar resiliencia en sus cadenas de suministro. Este proceso podría evolucionar en tres etapas:
Estrategias entre silos. Las estrategias diarias para satisfacer la demanda, como los servicios de entrega urgente, pueden ayudar, pero no aumentan la resiliencia, dice McKinsey. En cambio, los directores ejecutivos deberían considerar las operaciones entre silos para una respuesta ágil a los eventos de rápido movimiento.
Crear un centro neurálgico. Esto es para consolidar las respuestas organizacionales. McKinsey dice que puede coordinar y administrar respuestas proactivas a problemas “que pueden ir desde cuidar a colegas angustiados hasta probar la estabilidad financiera en una variedad de escenarios”.
Sugiere que dicho centro neurálgico podría organizarse en cuatro categorías: personas, operaciones, herramientas para tomar decisiones y un sistema de alerta temprana para señalar posibles desarrollos políticos, amenazas cibernéticas o problemas regulatorios.
Financiar la resiliencia de la oferta es un gran desafío para los directores ejecutivos: McKinsey
El informe concluye: “Los directores ejecutivos reconocen que ninguna de estas acciones viene sin costos y que puede ser difícil contar con la resiliencia a largo plazo para pagar las inversiones necesarias para lograrlo.
“Después de la experiencia de los últimos dos años, los directores ejecutivos pueden necesitar definir las circunstancias en las que creen que los consumidores pagarían una prima para garantizar la disponibilidad de los bienes.
“También podrían considerar explorar si los proveedores aceptarán descuentos para ayudar a garantizar la demanda de sus productos y absorber los costos a través de operaciones más productivas. Quizás la tarea más difícil para los directores ejecutivos podría ser convencer a los inversionistas de que acepten la resiliencia como la nueva apuesta y cambien su visión de los rendimientos esperados ajustados al riesgo”.
