La llegada de IKEA al Perú está asegurada. El plan definido por Falabella para Sudamérica contempla la apertura de 9 tiendas en Chile, Colombia y Perú en un plazo de 10 años, además de las plataformas online de cada mercado. Cada apertura se evalúa en función de muchas variables. «Hoy estamos concentrados en nuestra próxima llegada al mercado colombiano, programada para el segundo semestre».
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El holding chileno afianza su foco digital dentro de su plan de inversiones para este año. En exclusiva para Día1, Gastón Botazzini, CEO de Falabella, quien lidera todos los mercados de la región, nos detalla los planes para el mercado peruano, sus avances hacia el liderazgo como ‘marketplace’, su expansión física y qué pasó con el ingreso de IKEA, la gigante de muebles y decoración sueca.
El plan de Falabella
—Falabella anunció un fuerte plan de inversiones para este año, ¿en qué van a enfocar esta inversión?, ¿habrá un mayor enfoque en tecnología y logística?
Para este año hay un plan de inversión por US$660 millones. Un 40% se destinará a nuevas tiendas y remodelación de las existentes y un 60% irá a tecnología y logística para la plataforma de ‘marketplace’[falabella.com], para pagos, última milla y el desarrollo de la logística en sí misma, a fin de mejorar la capacidad de almacenamiento y entrega de productos. Por ejemplo, con la automatización del centro de distribución de Falabella, de Tottus y la instalación de centros de transferencias para hacer una última milla más eficiente.
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—¿Cuántos de estos centros de transferencia están abriendo en el mercado peruano?
Tenemos ya siete en el Perú y nuestro plan es tener 10 en el 2023. Este año vamos a construir tres más, que nos permitirán llegar mucho más rápido a más destinos en el país.
—¿Y los centros de distribución?
Los centros de distribución van a tener una inversión adicional en lo que llamamos centros de ‘fullfilment’, que es la capacidad que desarrollamos para recibir productos de los ‘sellers’ que venden a través de nuestro ‘marketplace’, almacenarlos y distribuirlos directamente. Hoy estamos en un proceso en el que queremos tener más ‘sellers’ con esta modalidad. El 15% de lo que vendemos de terceros es con nuestra logística propia y queremos que aumente. Ahora tenemos capacidad suficiente para el mediano plazo.
—En cuanto a la inversión en tiendas, ¿en qué mercados se centrarán?
Este 40% de la inversión estará más enfocada en el desarrollo, sobre todo, de supermercados en el Perú, en el desarrollo de la franquicia IKEA en Colombia y Chile, así como en mejoramiento del hogar en México y Brasil. Está bastante distribuido en mercados donde ya estamos, pero con propuestas nuevas.
—¿Exploran el desarrollo de nuevos formatos para el Perú?
En el Perú, hay dos o tres iniciativas que estamos desarrollando. La más madura y con más potencial es el continuo desarrollo de los formatos Hiperbodega Precio Uno y Superbodega Precio Uno. Abrimos varias en los últimos años. En ambos formatos estará el foco de crecimiento hacia adelante. Y, además, abrimos dos Falabella express, un formato mucho más pequeño, de 2.500 m2, en Tacna y Huaraz. Eventualmente, IKEA es otro formato en evaluación para el Perú.
—¿Por qué vieron oportunidad en formatos más pequeños como Falabella Express y los de Precio Uno para expandirse en el país?, ¿por un tema de rentabildiad?
El espacio más reducido no necesariamente te da una mayor rentabilidad porque, por un lado, es logísticamente más complejo de abastecer, pero, del otro, requiere una menor inversión en la estructura física. Entonces, el formato Precio Uno nos permite llegar con mucha más capilaridad a más zonas y a más a una población más amplia. Son propuestas que han tenido muy buena recepción de los clientes y por eso seguimos creciendo con ella. Nos permite llegar con un surtido tal vez menor que el que tiene un típico hipermercado, pero mucho más accesible para los clientes. Y, por lo tanto, mucho más adaptado a la demanda de ciertas zonas geográficas.
—¿Qué factores evalúan para tomar esa decisión?, ¿tiene que ver la coyuntura política y social del país?
Sí, por supuesto, la estabilidad de la regulación dentro del país es uno de los factores. IKEA es una marca que solo vende productos importados, por lo que tiene que haber mucha claridad de que no hay ninguna amenaza a la importación y así tiene un montón de condiciones. Ese formato, que es bien particular, requiere mucha estabilidad en la regulación y en un contexto donde no está 100% clara, es más difícil tomar esa decisión.
—¿Qué significó para Falabella la salida del mercado argentino?
La salida del mercado argentino respondió a una realidad en ese mercado que hacía difícil seguir desarrollando, sobre todo, el negocio de tiendas por departamento. Es un mercado donde el proceso de importación es complejo, hay mayor volatilidad de precio y por lo tanto se hacía bien difícil el desarrollo del mercado y lo que nos permitió la salida de Argentina de ese formato [tiendas por departamento] – en el negocio de mejoramiento del hogar nosotros seguimos presentes allá-. Ese formato no se cerró.
Eso es lo que nos permite enfocar los recursos en donde realmente ese negocio está teniendo mejor recepción de los clientes, mejor capacidades de desarrollo, como es el caso de Perú , de Chile y de Colombia, que son los mercados donde permanecen los departamento así mismo también nos permite enfocarnos en crecer el negocio de mejoramiento del hogar en México y en Brasil, que son los otros focos del crecimiento fuertes hacia allá.
—¿Cuánto ha cambiado la velocidad en la revisión de sus planes estratégicos ante este nuevo enfoque más digital?
Antes nuestro plan estaba muy enfocado en la construcción de tiendas, a muy largo plazo, por lo que comunicábamos planes a cuatro años. Hoy hacemos una planificación casi trimestral, más proactiva y con un foco más fuerte en los cambios que se están dando en cada mercado a corto plazo. Una de las cosas que han cambiado bastante en los últimos años es el nivel de volatilidad. Sobre todo en el comportamiento del consumidor, por lo que nuestra planificación se vio forzada a ser más flexible y responder a cambios de corto plazo. Tenemos aún nuestro presupuesto anual y plan a cada cinco años, pero la planificación se hace casi trimestral.
—¿Estas revisiones de corto plazo también tienen que ver con los cambios económicos que se vienen dando?
Sí, la pandemia fue bastante disruptiva para todos los mercados. Y a la pandemia se agregaron otros fenómenos globales que se han traducido en inflación más alta. Lo que ha hecho que para el consumidor el mundo se haya vuelto un poco menos predecible, con más cambios y fluctuaciones. Durante la pandemia hubo un vuelco muy fuerte de los clientes hacia el mejoramiento del hogar y la tecnología. Y ante fenómenos más locales cambian las necesidades muy rápido.
—Falabella.com tiene como meta ser el ‘marketplace’ líder en la región, ¿cómo avanzan hacia este objetivo?
Según el país. tenemos como punto de partida una posición de liderazgo, en el e-commerce y en el ‘retail’, no necesariamente en ‘marketplace’. El objetivo es mantenener ese liderazgo como grupo. En el Perú, al haber unificado los ‘retailers’ y el ‘marketplace’, ese liderazgo se ha abultado. Desde que lo lanzamos en agosto pasado, creció 55% en ‘sellers’, y casi 60% en ventas.
—¿Cuánto ‘sellers’ están vendiendo a través de falabella.com en el Perú?
El porcentaje de venta de terceros en Perú es un poquito más bajo porque arrancamos un poco más tarde, pero para darte una idea el número de ‘sellers’ se ha incrementado en 24% y sus ventas crecieron 66% desde el lanzamiento en agosto pasado.
—¿Se ha logrado cumplir la promesa de realizar envíos en menos de 48 horas?
Sí, nos propusimos mejorar la capacidad de distribución a lo largo de toda la cadena, los sistemas que conectan la plataforma de e-commerce con las de los centros de distribución para que el ‘picking’ de las órdenes fuera mucho más rápido. Y ser mucho más eficientes en las rutas para distribuir en menos tiempo. Al aumentar la capacidad de centros de distribución y de transferencia hemos podido estar más cerca de la última milla. Esto nos permitió llegar a un 60 % de pedidos en menos de 48 horas y sin duda, eso es algo que creemos que es mejorable. En la medida que sigamos avanzando en la construcción de estos centros de transferencias, creemos que ese porcentaje aumentará. Nuestra meta en la región es llegar a un 70% de pedidos en menos de 48 horas.
—¿Qué barreras encuentran para seguir reduciendo estos tiempos de entrega en el país?
Sin duda, en la medida que aumentan las distancias o empeora la calidad de la comunicación terrestre, se hace más desafiante llegar a todos los distritos. Hace un año llegábamos a través de en 48 horas a 59 distritos en Perú y hoy a 99 distritos en menos de 48 horas. Con la infraestructura logística que tenemos, ha mejorado el nivel de servicio a lo largo del país y no solo en las grandes ciudades las pequeñas.
—¿Cuál es su lectura de este primer trimestre en el Perú y cómo proyecta este año?
El 2023 se presenta un poco más desafiante, ya vemos una leve caída del consumo, asociado también a una caída en general en los niveles de inversión. Es muy importante que se retomen, están dadas las condiciones macroeconómicas.. La inestabilidad política genera incertidumbre sobre la regulación y hace que se frenen proyectos de inversión.
—¿Cuánto pesa hoy el Perú para Falabella?
Perú es muy importante, es el segundo mercado más importante de Latinoamérica, después de Chile. Hoy en día pesa un 26,7% de las ventas totales de la compañía.
