El pasado septiembre, Forever 21 anuncio su convocatoria, y además de deudas dejó algunas lecciones interesantes. Fundada en 1984 por Do Wong Chang y Jin Sook, su esposa -que pedía ser llamada Mrs. Chang-, se concentró en una amplia variedad de ropa de moda estilo fast fashion. Las tiendas recibían novedades casi a diario, que a veces replicaban diseños famosos -que le costaron juicios por no respetar la propiedad intelectual-. y a precios muy competitivos -casi todo se vende muy por debajo de los $60. Esto impulsó un notable crecimiento global: en noviembre de 2010, mientras muchas tiendas cerraban sus puertas, llego a Manhattan abriendo su tienda de 5ta. Avenida, presentando un DJ y juegos en la vereda. Luego abriría la de Hong Kong en Causeway Bay, con un alquiler de $1,4 millones al mes, que aun así era menor a su gigante de 15,000 m2 en Fresno, California. En los años siguientes las clientes de Londres, Beijing, Shanghai, Tokyo, Manila, Praga, Bucarest, Varsovia, Beirut, Ciudad del Cabo, Sydney, Mexico, Rio de Janeiro, Santiago y Montevideo acudieron en masa a las aperturas de sus más de 200 tiendas en 43 países. Hacia 2014 las ventas de sus 722 tiendas alcanzaban los $4,000 millones, pero para 2016 ya habían comenzado los problemas.
Comenzando por la experiencia online: no era ni fácil ni divertida, algo que los centros comerciales preferían, pero que las clientes resentían. La dirección se concentraba en muy pocas manos -Mrs Chang y Mrs. Ok (de la otra pareja de amigos sudcoreanos muy cercanos a los Chang) y un equipo de 20 personas en Los Angeles-, y se reflejaba en la alta rotación de ejecutivos con experiencia. El crecimiento a mas de 800 tiendas en 50 países requiere una fuerte disciplina y procesos para abastecer adecuadamente cada tienda en particular. Los presupuestos no respondían a las ventas previas, sino al instinto de los Chang y los Oks. Abrigos eran enviados a todas las tiendas, aunque fuera verano en el otro hemisferio, y las prendas podían ser muy atrevidas para Medio Oriente o demasiado grandes para Asia. No había ajuste de productos al mercado, y no había demasiado registro de la preocupación por la sustentabilidad ni la perdida de interés entre las clientes más jóvenes por el fast fashion y por visitar los centros comerciales.
Muchas veces las tiendas no lograban absorber las entregas de mercadería, se acumulaban en los probadores y eran devueltas a los centros de distribución, donde a veces se perdían de vista. Otras veces los proveedores no cobraban mercadería devuelta, o sufrían demoras en los pagos.
Los rumores indican que Simon Property Group y Authentic Brands -dueño de Nautica, Juicy Couture, Aeropostale, Nine West y la revista Sports Illustrated-, están en conversaciones para adquirir Forever 21, que ya ha comenzado a cerrar tiendas y en poco tiempo quedaría sin capital operativo. Es el segundo intento de Simon Properties, que cada año recibe mas de la mitad de los $450 millones de alquileres pagados por la compañía. En julio pasado las conversaciones se cortaron cuando los Chang insistieron en mantenerse al frente de la compañía, mas allá del acuerdo. Probablemente estén ahora mas dispuestos a ceder lugar, luego de haber cerrado una serie de tiendas y estar al borde de la quiebra si los acreedores no aprueban sus planes.
En esta época de cambio acelerado, el sector detallista es uno de los más expuestos. Es imperativo concentrar la atención en cuatro dimensiones clave.
- Mantener un contacto intenso y continuo con los clientes. Conocer sus conversaciones para comprender los cambios de preferencias y nuevas tendencias, y ofrecer una experiencia de compra que permita la interacción fluida entre online y offline (en las tiendas). Facilitar la compra donde y cuando quieran, siguiendo el cambio de preferencias, se suma a la necesidad de anticipar las tendencias, que hoy cambian con más velocidad.
- Concentrarse en generar valor para el cliente. Cuidar el valor que un cliente tiene a lo largo de su vida, es esencial para cualquier retailer que busque generar una marca que subsista a través de los cambios del mercado. En este sentido, ajustar surtidos y categorías, servicio y comunicaciones, para establecer relaciones duraderas con los clientes.
III. Maximizar la rotación de los activos. Tiendas, inventarios y personal son los principales activos en juego, y asegurar su máxima contribución es esencial para ser competitivos en un mercado transparentado por la revolución digital, que esta provocando la caída de quienes no llevan el negocio con la necesaria disciplina. La logística pasa a ser una de las actividades clave, minimizando movimientos y maximizando la rotación, y la relación con los proveedores una fuente de generación conjunta de valor. El nombre del juego es: alinear los procesos de las cadenas de valor, desde la producción a las tiendas y al cliente.
- Para todo esto, la tecnología es imprescindible, en los dos frentes: los procesos de respaldo y la relación con los clientes. Asegurar los primeros para maxmizar la creación de valor, mientras se cuida el contacto con los clientes para generar relaciones sostenibles en el tiempo que refuercen la marca en el largo plazo. La transformación digital en retailing implica encontrar el equilibrio entre los sistemas de apoyo a procesos y los desarrollos digitales de soporte efectivos de la experiencia de compra online.
Hace tiempo que los negocios retail han comenzado a despegarse de las tiendas. Combinar las operaciones online con las offline, ofreciendo una experiencia extendida antes y después de la misma compra, es imperativo actualmente. No queda espacio ni pueden dar ventaja a jugadores puramente digitales, que aprovechan la tecnología para explotar la información, generando ofertas ‘a medida’, respaldados con logística y cadenas de valor alineadas gracias a la misma tecnología. El futuro del Retail es integrar online-offline, pero solo aquellos que lo comprendan y puedan transformar sus organizaciones en ese sentido, podrán seguir operando en un entorno muy distinto al que vio crecer las cadenas hasta ahora.
Estos temas se discutirán en profundidad en el programa On-line/Off-Line Retail Management, dirigido a directivos senior de cadenas de tiendas que busquen alinear las organizaciones Retail, integrando las estrategias offline con los desarrollos online. A lo largo de tres días se trabajan modelos de desarrollo de estrategias y gestión detallista, y se analizan tendencias y herramientas de gestión Retail online. La próxima edición comenzara el 18 de mayo en la sede de Madrid, España, del IESE Business School.
Guillermo D’Andrea es profesor de Retail Management en IAE Business School, Argentina, y en IESE Business School, España.
