Arcos Dorados es la franquicia de McDonalds más grande del mundo, la cual atiende el mercado de América Latina y el Caribe. Cuenta con más de 90.000 empleados y más de 2.200 restaurantes repartidos en 20 países.
Los orígenes de Arcos Dorados están vinculados con la trayectoria profesional de Woods Staton, un empresario colombiano que es a la vez el principal accionista de la compañía y presidente de su junta directiva. Nacido en Medellín y nieto del fundador de Panamco, una de las mayores embotelladoras de Coca Cola en el mundo. Staton viajó en 1976 a Suiza para formarse en la prestigiosa escuela de gerencia IMD. Una vez de regreso a Colombia intento trabajar en el negocio de la familia, sin embargo las cosas no funcionaron, lo cual lo llevo a vincularse a McDonalds.
Corrían los años 80 cuando, como ejecutivo por ese entonces de la cadena de fast food, llevaba un año tratando de convencer a la compañía para abrir un McDonalds en el país cafetero.
Eran los años más violentos de la historia colombiana, marcados por la guerrilla y apogeo del narco Pablo Escobar, pero eso no lo amilanaba. Estaba cerca de lograrlo cuando, entre secuestros y homicidios, el entonces ministro de Justicia Rodrigo Lara Bonilla fue asesinado por sicarios del célebre narcotraficante. El llamado desde la empresa no tardó en llegar. La decisión estaba tomada: no habría desembarco en Colombia. «Vente a Chicago y lo hablamos», cuenta Staton que fue la orden en ese momento.
En la casa matriz de la compañía, le ofrecieron tres opciones: la primera, iniciar la marca como empleado en Santiago de Chile, Montevideo o Buenos Aires; la segunda era ser socio de McDonalds en el sur de Brasil, y la tercera, ser franquiciado en el estado de la Florida en Estados Unidos.
Una estadía de diez días en la Argentina, país que sus padres habían visitado pocos años antes y «les había encantado», fueron suficientes para elegirla como destino. «Uno no sabe por qué hace las cosas», dice más de 30 años después. Aunque reconoce: «Si no hubiera fracasado en Colombia, nunca hubiera venido acá y nunca hubiera pasado todo lo que vino después».
Lo que vino después fue, al principio, manejar todos los mercados que rodeaban Brasil y, más tarde, comandar la licencia en Argentina hasta 2002, cuando el colapso del corralito y la deuda lo obligaron a ceder el control a la casa matriz. La revancha llegaría cinco años más tarde cuando finalmente se alzó con la master franquicia para la región. Desde ese entonces, la compañía creció hasta contar con una red de 2.200 locales y 3.100 centros de postres además de 260 McCafés.
Para forjar su imperio, Woods Staton tomó decisiones concretas, apostó a opciones a primera vista inciertas y atravesó crisis durísimas. En la más reciente edición de Forbes Argentina este empresario cuenta las cinco claves que lo convirtieron en el rey de la comida rápida. Mall & Retail quiere reproducirlas.
1) Sin fracasos no se logra nada.
«En 1982 intenté llevar a la franquicia de McDonalds a Colombia. A pesar del trabajo duro y las ganas de lograr mi objetivo, me negaron el negocio en función del escenario macro del país, que atravesaba un período complicado de su historia por la lucha contra las guerrillas, el tema de las drogas y una economía dañada.
Para mí, no haber podido llevar la marca a Colombia fue un fracaso. Sin embargo, el aprendizaje que obtuve fue que sin fracasos no se logra nada. Luego McDonalds me envió a Argentina para llevar a la marca a este país, seguido por Chile y Uruguay. Y, curiosamente, años después compramos la franquicia de Colombia. Así que los fracasos bien manejados pueden ser el comienzo de otra ruta exitosa».
2) Los colaboradores tienen que ser más inteligentes que los jefes.
«Lo más importante para prevenir una crisis es tener gente inteligente, que conozca los riesgos del negocio y esté bien entrenada en lo que hace. Y es fundamental que compartamos los mismos valores».
3) Sin comunicación interna eficiente y transparente, estás perdido.
“Para evitar una crisis hay que tener gente buena que se comunique de forma transparente con canales comunicantes que funcionen. Esto no garantiza que no suceda la crisis, simplemente la hace más manejable. Y si sucede hay que saber que la acción número uno siempre es garantizar la integridad de las personas. La transparencia en la comunicación durante el proceso de crisis es clave para generar confianza y tranquilidad ante los stakeholders. Y luego se debe establecer un proceso de revisión y aprendizaje de lo sucedido para mejorar los procedimientos de prevención”.
4) Las oportunidades no siempre aparecen en el momento ideal.
“Siempre supimos que nuestro negocio es de largo plazo, más aún en América Latina, donde las economías de los principales países son cíclicas.
Las oportunidades no necesariamente se presentan en los momentos ideales. Simplemente se presentan, punto. Pero hay que arriesgarse, ser optimistas, y aprovechar la oportunidad”.
5) El riesgo se mitiga con datos.
“El riesgo asociado a cualquier decisión que se tome se mitiga con análisis de los datos, observaciones personales del negocio, intuición y también un apetito saludable para el riesgo. Particularmente, la intuición y una visión a largo plazo a mí siempre me han guiado”
