Un destacado ejecutivo del sector de centros comerciales comentó en una reciente conferencia virtual que su empresa había definido tres equipos distintos para enfrentar la crisis. El primero, gestionaba el corto plazo y estaba orientado a la continuidad de la compañía y las medidas sanitarias para empleados y clientes. El segundo estaba planificando la reapertura de los centros, preparando los protocolos y los recursos necesarios para el regreso seguro. Lo más destacable es que habían formado también un tercer equipo que debía revisar el modelo de negocios. Cómo debía ajustarse la estrategia en función de los cambios sociales, económicos, tecnológicos y legales que ha producido esta pandemia.
A medida que las empresas del sector superen la emergencia del corto plazo, tanto aquellos que han podido mantenerse operando como los que vayan reabriendo paulatinamente, se encontrarán con la misma interrogante, ¿qué ajustes deben realizar a su propuesta de valor?
Una de las bases de la estrategia del retail ha sido hasta ahora el crecimiento basado en la expansión geográfica. En la medida que aumentaba la masa salarial (número de ocupados por la remuneración promedio) las empresas detectaban ubicaciones atractivas de gasto de su industria que no estaban adecuadamente satisfechas por ellos o la competencia.
Los efectos económicos de esta pandemia han debilitado este pilar, y probablemente por muchos años. El Centro de Encuestas de la PUC acaba de informar que se han perdido 1,9 millones de empleos respecto a mayo del año pasado. Hemos retrocedido 10 años en creación de empleo.
Si bien es razonable esperar que una parte de estos puestos de trabajo se recuperen cuando se supere la emergencia sanitaria, el futuro no se ve promisorio. La tasa de crecimiento del PIB tendencial que estima el comité de expertos del Ministerio de Hacienda se ubicaba en torno al 4,5% en la década pasada. En los últimos 4 años ha disminuido al un rango entre 2,5% y 2,8%.
Por tanto, las empresas del sector se verán enfrentadas a un escenario en que el crecimiento difícilmente va a ser el eje estratégico futuro.
Para mejorar sus resultados deberán profundizar en otros pilares. La búsqueda de eficiencia va a ser seguramente una de ellas. Revisar los procesos y aplicar la tecnología disponible: omnicanalidad, compra digital, automatización, realidad virtual, etc. para poder bajar costos.
Una menos obvia es la defensa de los consumidores actuales, hacerse cargo de las quejas e insatisfacción que se advierte en todas las mediciones de calidad de servicio y fortaleza de las marcas. Hay una distancia entre el servicio esperado y el ofrecido en las empresas del sector, especialmente en los tiempos de espera en caja; los plazos de despacho; la disponibilidad de productos, las garantías y devoluciones; las cláusulas de crédito entre otros.
Tenemos hoy un consumidor con ingresos latinoamericanos pero que pide productos y servicios de primer mundo. Tenemos que optar entre ignorarlos -y perderlos- o entenderlos y hacernos cargo de sus demandas.
Hendrik van Nievelt Pattillo, MBA IESE, Universidad de Navarra; Ingeniero Comercial de la Universidad Adolfo Ibañez; Director Certificado por El IOD de Inglaterra; Magister en Historia Universidad Gabriela Mistral; Consultor y Director de empresas.
