Las empresas tienen la oportunidad de pasar de centrarse en la experiencia del cliente (optimizando los puntos de contacto en torno a un producto o servicio) a convertirse en un negocio de experiencias (resolviendo las necesidades humanas en torno a un propósito). En ese contexto, para entender los retos asociados a escalar las experiencias de los consumidores, entrevistamos a empresas líderes en este ámbito. Sus aportes cualitativos revelaron un trío de retos y señalan algunos pasos críticos.
Desafío 1: Probar el valor interno
«¿Cómo calcular el valor de los clientes que son leales a una marca? Los líderes que entrevistamos afirmaron de que es difícil cuantificar el efecto positivo que los clientes satisfechos tienen en el negocio. Esto es especialmente cierto cuando otros equipos dentro de la empresa también están impulsando resultados similares en términos de ventas, adopción de productos y reducción de la pérdida de clientes.
Los encuestados se centraron en los beneficios del apoyo del liderazgo de alto nivel, es decir, un director general que invierte en el éxito del cliente cree en su valor e integra los principios del éxito del cliente en toda la empresa. Este tipo de liderazgo en el nivel C-Level prepara a los Chief Strategy Officer (CSO) para el empoderamiento y el éxito. Cuando los CSO tienen un propósito y un papel claramente definidos y respaldados por el CEO, están mejor posicionados para asegurar los recursos necesarios para optimizar la experiencia y defender a los clientes.
Desafío 2: Encontrar el talento adecuado
La función principal de un gestor de éxito del cliente (CSM) es ser un defensor y asesor de confianza del consumidor. El CSM tiene una relación especial con el cliente y, por lo tanto, se le considera el «experto» en los objetivos empresariales, las necesidades y las preferencias del cliente.
Los líderes que entrevistamos coinciden en general en que los CSM deben ser flexibles y ágiles para satisfacer las necesidades de los distintos consumidores. Es más, los CSM no sólo necesitan una visión empresarial, sino también la capacidad de comprender los aspectos técnicos de las operaciones.
Encontrar talentos con este conjunto de habilidades no es fácil. De hecho, casi todos los encuestados dijo que es un reto -si no el principal- para su CSO. Además de la contratación selectiva, muchos proponen iniciativas de formación para garantizar que todos estén alineados para apoyar mejor al equipo.
Desafío 3: Dar la vuelta al guión del compromiso
Al igual que los equipos de soporte, los CSM se involucran cuando un cliente tiene un problema. Reaccionar ante los problemas les quita tiempo para ayudar a los clientes a obtener valor. Si no se reconoce la urgencia de las necesidades del consumidor, o si los equipos de soporte no responden o no pueden ayudar a resolver un problema, la experiencia del cliente se degrada aún más.
Los CSO reconocen la necesidad de dar la vuelta al guión. Para minimizar la reactividad, están creando sólidos modelos de salud del cliente con un alcance proactivo basado en el análisis predictivo. Las empresas perfeccionan continuamente sus modelos de salud para comprender las acciones, los sentimientos y la propensión a renovar de los clientes. Aunque los datos cuantitativos siguen siendo una prioridad, los datos cualitativos también son clave para impulsar las experiencias personalizadas.
Una relación sólida y estrecha con el CSM impulsa el sentimiento positivo del cliente. El cliente siente que es su defensor interno. Existe un contacto frecuente y significativo y un alto nivel de confianza. El CSM demuestra comprender los objetivos y necesidades empresariales específicas del cliente y cómo sus servicios pueden ayudarle a alcanzar el éxito.
Los CSM deben ser capaces de cumplir sus promesas. Deben ser responsables de hacer felices a los clientes, desde saber de quién es la experiencia dentro de la empresa que hay que aprovechar hasta comprender profundamente las áreas problemáticas de los consumidores y ser transparentes sobre los procesos y las líneas de éxito.
Ahora los CSO deben ampliar la función del CSM para obtener una cobertura más completa. Para superar el trío de desafíos se debe considere lo siguiente: Construir una cultura empresarial que reconozca la importancia del éxito de los clientes, invertir en la función y garantizar que el CSO esté «conectado» con el resto de la empresa.
Segundo, tomarse el tiempo necesario para ampliar la plantilla de forma adecuada, creando un equilibrio entre los miembros del equipo que aporten tanto conocimientos empresariales como técnicos. Y, finalmente, anticipar las necesidades o los problemas que pueda tener el cliente, acercándose a él de forma proactiva y siendo transparente sobre cómo los CSM impulsarán el éxito.
