Según la publicación del portal El Economista
Volaba a Nueva York en enero de 2013 para asistir al BIG SHOW de la National Retail Federation cuando al leer el programa del congreso de ese año para seleccionar la charlas a las que quería asistir, un nuevo e ingenioso término aparecía en los títulos de la mayoría de las ponencias y mesas redondas que se iban a celebrar allí. Esa nueva palabra mágica era: omnicanal.
Si ahora echamos un vistazo a Google Trends veremos que las búsquedas del término «omnichannel» a nivel mundial despegaban precisamente en aquel año, para multiplicarse exponencialmente hasta hoy que se cumple una década.
Hasta entonces la aparición del Comercio Electrónico en la década de los ´90 había provocado que pronto algunos retailers tuviésemos que lidiar con el primer gran término: multicanal, para referirnos a la estrategia de integración transparente para el cliente de más de un canal por los que ofrecer los procesos core de la compañía.
Pero como aquello de «transparente» se le hacía bola a muchas empresas y suponía una lucha titánica ponerlo verdaderamente en práctica, el mercado acuñó otro nuevo término con el que llamar a los mismos objetivos de distinta manera. Nacía a principios de siglo el término «cross-canal» para explicar como si fuese una novedad estratégica aquello de, por ejemplo, poder devolver por un canal lo que se había comprado por otro, o hacer entender que unos canales no canibalizan a otros sino que con una adecuada integración de canales el cliente y la compañía salen ganando.
¿Pero qué diferencias estratégicas había entre aquel nuevo e ingenioso término «omnicanal» que despegaba ese enero de 2013 respecto a los anteriores «multicanal» o «cross-canal»? Después de asistir a aquella edición del BIG SHOW, los que llevábamos desde la aparición del eCommerce impulsando el cambio en nuestros retailers llegamos a la conclusión que ya se intuía: no había ninguna.
Al hablar de omnicanal se aludía a casos como el showrooming o la generación de comunidades de marca, ideas ambas potenciadas por la omnipresencia del smartphone en manos de los clientes. Pero comparar precios en tiempo real (aquello del competidor a un click de distancia) lo teníamos desde la aparición del eCommerce, o aquello de que los mercados son conversaciones y los hiper-enlaces socavan las jerarquías se contaba en el Cluetrain Manifesto en 1999. 25 años ya de ambos fenómenos, ninguno de ellos una novedad en aquel 2013.
La cuestión es que desde que el comercio online se convierte en una realidad palpable en la segunda mitad de la década de los 90 hasta hoy, muchos términos han ido proliferando con mayor o menor éxito para marcar la estrategia, grandes hits como los mencionados «multicanal» u «omnicanal» y otros como «cross-canal», «zero-canal», «infinity-channel», «omni-cliente» o la versión modernizada de aquel mítico «brick & click»: phygital, el último en llegar.
Otro mantra que la «cross-canalidad» parecía revelar, consistía en que unos canales tienen unas fortalezas que pueden suplir o complementar las debilidades de otros y que una sabia combinación propiciaba un rediseño de la oferta (llamémoslo «experiencia» ahora) de los canales hasta entonces dominantes. Básicamente lo mismo que se repite ahora con Phygital.
Lo de cambiar de término estratégico de referencia cada cierto tiempo es un recurso clásico al que el propio mercado de la transformación digital acude para cubrir varias necesidades. Por un lado, facilita notablemente vender más software, más servicios de consultoría, más hardware o más libros. Por otro lado sirve para ayudar a los equipos de los retailers a renovar fuerzas y a relanzar los mismos proyectos semi-fallidos y eternamente retrasados con nuevos nombres en sus presentaciones de power point. Le sirve también para prescindir de parte de sus equipos al hilo de un nuevo ciclo bajo el paraguas de comunicación (interna y externa) que brinda cada cierto tiempo el término de moda.
Pero mostrarse a merced del marketing del mercado de la transformación digital denota numerosas carencias internas. La primera es tener «externalizada» la capacidad de pensamiento estratégico. La segunda es la tendencia a camuflar el constante retraso en el desarrollo de capacidades para detener el avance de competidores que sí entienden y usan el potencial de las nuevas tecnologías de manera disruptiva. Por último revela la incapacidad del retailer para liderar alguna ola tecnológica generando una innovación que provoque disrupción en su mercado.
Como hemos visto con varios ejemplos el retraso del retail español en su transformación digital puede medirse ya por décadas y no es Phygital su principal reto sino como destaca David Rogers, profesor de la Universidad de Columbia y reputado autor sobre Transformación Digital, su reto consiste en «transformar un negocio establecido para prosperar en un mundo de constante cambio digital.»
Y eso es precisamente el error de los retailers, entender que la verdadera transformación no es la combinación de canales, sino un rediseño organizacional que les permita transformarse para ser capaces de vislumbrar los efectos disruptivos de las sucesivas oleadas de cambio que provocan las innovaciones tecnológicas. Con los cambios que propició el comercio electrónico llevamos ya 25 años de time-to-market.
