¿Las decisiones impulsadas por emociones son malas?

Dedo señalando panel digital con caritas de colores

Hay una razón para eso: se cree que las emociones, especialmente en la cultura popular, son desordenadas y subjetivas. La planificación estratégica, por otro lado, está impulsada por una lógica fría. Es por eso que tenemos datos y análisis objetivos, ¿verdad? Es por eso que la consultoría estratégica se ha convertido en un mercado multimillonario, dirigido por expertos disociados capacitados en procesos clínicos.

Sin embargo, esta es una forma de pensar simplista e ingenua. La investigación de vanguardia de la neurocientífica Lisa Feldman Barrett, distinguida profesora de psicología en la Universidad Northeastern, ha demostrado que las emociones son esencialmente pronósticos que su cerebro produce como «atajos» basados en sus experiencias pasadas. Eso incluye a los que están en el negocio. Según Barrett, las emociones son una de las formas en que el cerebro da sentido a un mundo que de otro modo lo abrumaría. Al crear estos atajos, no tenemos que procesar la información como si fuera nueva cada vez, lo que significa que ahorramos tiempo de reacción y aumentamos nuestra capacidad de supervivencia.

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Entonces, ¿qué tiene esto que ver con la estrategia empresarial? Bueno, la formulación de la estrategia, al igual que la emoción, también se basa en un conjunto de pronósticos. Está haciendo lo que cree que es mejor para su empresa, según lo que haya experimentado antes. Esto significa que cada vez que se embarca en un proceso de desarrollo de estrategia, en realidad se embarca en un viaje tanto emocional como intelectual.

Aquí hay un ejemplo: según los resultados de investigación de McKinsey & Company publicados en 2018, la estrategia más audaz generalmente produce las tasas más altas de éxito. ¿Y qué cuenta como más audaz? Haga su elección: podría significar ingresar a un nuevo mercado, impulsar un cambio importante o cambiar un modelo comercial de larga duración. Pero esto requiere un toque muy humano; la audacia es tanto un estado de ánimo como una estrategia empresarial. Si te consume el miedo al tomar una decisión, es más probable que elijas la estrategia segura en lugar de la audaz, y te pierdas todas las recompensas de pensar en grande. Por supuesto, la audacia ciega tampoco es buena. El exceso de confianza puede producir resultados desastrosos, porque podría llevarlo a elegir un proyecto imposible de ejecutar, pasar por alto la necesidad de un cambio incremental o cambiar a un modelo de negocio que no está probado para una empresa de su tamaño.

Entonces, ¿qué hace uno frente a estas prioridades conflictivas y estados emocionales que vienen con la toma de decisiones estratégicas?

Primero, reconozcamos que las emociones juegan un papel en cómo construimos la estrategia. Es simplemente imposible que no lo hagan. Y esta es una oportunidad. Aquí hay tres formas de involucrarse sabiamente con sus emociones para tomar decisiones inteligentes y estratégicas.

1. Pon a prueba tu intuición regularmente.

Ahora que hemos establecido cómo las emociones juegan un papel central en la estrategia, es importante que sepa cuándo esas emociones lo están desviando. ¿Cuándo, por ejemplo, está fallando o siendo parcial debido a sus emociones?

Desafortunadamente, no podemos hacer una prueba A/B para resolver esta pregunta. No es aconsejable probar múltiples estrategias al mismo tiempo, eso sería confuso para todos. Pero hay una manera más fácil, como lo comparte el economista conductual Dan Ariely de la Universidad de Duke: sugiere que los líderes realicen pequeñas pruebas periódicas sobre su propia intuición.

¿Cómo? Empieza pequeño. Todos los días, tomará decisiones que podrían hacer crecer o mejorar su empresa. Algunas de esas decisiones se sentirán intuitivas; otros se sentirán más aterradores. Siempre habrá un subconjunto en el que su intuición diga que no, pero el conocimiento del mercado y los datos digan que sí. En esos casos, use programas piloto de bajo costo para probar si su intuición fue correcta (o no), y luego aprenda de los resultados.

Una palabra de precaución: muchos líderes encargan estudios piloto que están destinados a fallar, ya sea por diseño o sesgo subliminal, como un medio para confirmar sus propias creencias. Es por eso que debe separarse de estas pruebas siempre que sea posible. Deje que su equipo los ejecute y no se lo reproche si fallan. Con el tiempo, este proceso alineará su intuición con estrategias ganadoras.

2. Iguala el ritmo.

En 1997, Jeff Bezos escribió una carta a los accionistas con mucha sabiduría. Describió dos tipos diferentes de decisiones, a las que llamó reversibles e irreversibles. Las decisiones reversibles se pueden tomar rápidamente; una mala elección se puede arreglar con un giro en U de bajo costo. Las decisiones irreversibles deben tomarse con más cuidado, porque son demasiado costosas para deshacerlas o, en general, se consideran demasiado grandes para fallar.

Para los líderes, esta no es una invitación a tomar decisiones reversibles a la ligera. Nadie debería simplemente disparar emocionalmente desde la cadera. Sin embargo, vale la pena pensar en la gama de emociones que impulsan estos dos tipos de decisiones, y el ritmo y el tiempo diferentes que se deben invertir en analizar cómo se «siente» con respecto a cada uno. Para decisiones grandes e irreversibles, es igualmente importante que su equipo de gestión también procese y comparta sus sentimientos sobre ellos como puntos de datos a considerar.

3. Defina las emociones de forma más granular.

Tendemos a hablar de las emociones de forma amplia y genérica: enojado, triste, nervioso, feliz. Estas palabras pueden significar cosas diferentes y se pueden experimentar de manera diferente según nuestro entorno social y nuestra educación. El mapa emocional humano, sin embargo, es mucho más variado. Si los líderes van a involucrarse con sus emociones, deben tener una comprensión más granular de cómo se sienten y qué impulsa esos sentimientos. Luego, pueden entrenar activamente sus mentes para demarcar entre estos diferentes estados de felicidad, hasta tal vez incluso un nivel de KPI.

Digamos que lanzaste un producto. Eso probablemente te hace feliz. Pero que feliz ¿Y qué es exactamente lo que impulsó esa felicidad? ¿Fue realmente felicidad o fue solo la satisfacción de responder a un competidor? Estas pueden parecer preguntas abstractas, pero tienen un valor real, porque nos ayudan a desglosar nuestras señales emotivas en guías más útiles que luego podemos usar para dirigir la formulación de la estrategia. Sin entrar en ese nivel de especificidad emocional y perspicacia, las ideas comerciales nuevas y audaces pueden parecer demasiado pequeñas o poco inspiradoras para que usted las asuma, y puede terminar menos alerta a los resultados de sus decisiones.

Como puede ver, hay una gran diferencia entre comprometerse con las emociones y dejarse llevar por ellas. La estrategia debe ser racional y lógica. Pero también es muy humano.


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