En un momento de crisis en la mayoría de los sectores, la palabra innovación suena en todas partes como tabla salvavidas para los negocios actuales, como opción para eso que llamamos re-invención. Este proceso nos acerca sin querer a un estado continuo de desequilibrio, de falta de estabilidad a la que, en general, no estamos todavía acostumbrados. Nos faltan los criterios del blanco y negro, del acierto seguro y fallo garantizado, del entenderlo a primera vista, que son los que nos dan tranquilidad. Y sin embargo, este proceso nos obliga, si queremos tener éxito, a medir el progreso de lo nuevo. ¿Cómo ayudo a mi gente a hacer cosas nuevas y de valor? ¿Cómo proteger lo que hago, mi forma de ganar dinero, mientras invento la nueva?
No son preguntas nuevas, pero ahora mismo requieren soluciones que permitan estructurar acercamientos a la innovación más sostenibles, más claros, que permitan acelerar los resultados. Para muchas empresas será cuestión de vida o muerte.
El mundo de la innovación en la empresa está cambiando de forma acelerada. Las fronteras entre áreas llevan borrándose muchos años ya, pero ahora mismo, y con el foco puesto en la velocidad, ya casi solo se distingue entre los que ponen cosas en marcha y los que las hacen rentables, y aún así la tendencia es obligarles a trabajar cada vez más juntos, por el bien de los resultados, y muy a su pesar. Lo de muy a su pesar lo entiende cualquiera que haya visto una discusión entre un área de innovación y otra de producción: no solo los modelos mentales -su visión del mundo- son extremadamente distintos, sino que sus incentivos tienden a serlo también, lo que hace que sus diferencias sean prácticamente insalvables. Lo de salvar los resultados es también aparente para el que lo ha visto: el que dice innovar mira un poco lejos de más. El que dice ejecutar mira un poco demasiado cerca del hoy. Los dos tienen razón, al menos en parte.
La solución es muy compleja, y suele funcionar durante tiempo limitado, pegado a un éxito de concepto o a una persona con visión y empuje. Ha sido difícil históricamente verlo sobrevivir a varias personas. Desde Intel a General Electric las historias de gigantes que ligan su éxito a un acierto en la visión tecnológica o a un líder carismático son mayoría abrumadora frente a los que hablan de disciplina en la ejecución de un sistema de innovación. Pero ahí, en la disciplina y en el sistema, en el algoritmo mágico y la ejecución perfecta, residen las claves para una innovación que sobreviva a las personas y a las modas. Es un poco el santo grial de la innovación. Seguro que alguien lo ha visto, pero es difícil de creer.
Seguramente la parte más complicada está en las métricas, en la forma de decidir qué hacer y cuando dejarlo. Las dos son importantes. El qué hacer habla de cómo fijar objetivos y definir los límites de lo que es aceptable. Es positivo, porque permite a los equipos centrarse, pero también arriesgado, porque puede cerrar la puerta a todo lo que no sea parte de esa definición. Pero lo que seguro que es muy complicado es crear el algoritmo – las reglas, los criterios con sus indicadores- para poder avanzar o matar los proyectos, para decidir qué es éxito.
Los mejores trabajan en indicadores básicamente de tres tipos. El primero está centrado en el impacto en el negocio: qué cosas nuevas y buenas están pasando en el negocio gracias a los proyectos de innovación. El segundo centrado en la forma de hacer, en la velocidad, en la ejecución, en cómo conseguir vencer las viejas formas de hacer. El tercero es el más complicado: se trata de medir cómo las nuevas iniciativas impactan en la cultura, en la forma de percibir a la empresa entre la industria (sobre todo los nuevos, con los que hay que colaborar cada vez más), cómo cambia la percepción entre los empleados y los que tienen que dirigir. Lo que está claro es que si solo mides los resultados financieros te vas a equivocar, porque siempre vas a estar trabajando en modelos que son ya una realidad para la mayoría de los clientes, nunca en modelos emergentes, que por definición son no rentables durante mucho tiempo. Tampoco funciona medir solo las pruebas que haces, o los ciclos más rápidos, porque te lleva al experimento sin fundamento, a probar para pasar el examen trimestral. Se trata de inventarse métricas que dentro de tu realidad te ayuden a darles una zona de protección a los equipos de innovación y a la vez empujarlos hacia los resultados.
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