¿Quién es dueño del cliente? Parece una pregunta lo suficientemente básica, ¿verdad?
Piénsalo de nuevo.
En el modelo tradicional de gestión de clientes, que es en su mayoría lineal, la respuesta se alinea en gran medida con quien es responsable de alcanzar cuotas. Las funciones generalmente se organizaban en torno a las necesidades específicas de los clientes vinculadas a etapas específicas en el viaje del cliente, con transferencias de propiedad explícitas a medida que el cliente avanzaba de una etapa a la siguiente.
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Con el crecimiento significativo de los modelos de negocio por suscripción, la respuesta a «¿Quién es dueño del cliente?» ha cambiado. El cambio hacia un modelo de suscripción ha pasado de un enfoque centrado en el producto, con una gran inversión inicial, a un enfoque centrado en el cliente y en los resultados, con la inversión distribuida en el tiempo. Este modelo de cobertura requiere un enfoque en brindar valor al cliente en cada etapa de su ciclo de vida.
Esto significa que la organización de ingresos en su conjunto: ventas, gestión de cuentas, renovaciones y éxito del cliente, ahora es responsable de los resultados continuos, ya que el cliente enfrenta una decisión de renovación al final de cada ciclo de suscripción. Pero esto no es tarea fácil.
Para brindar un apoyo efectivo a los clientes en la economía actual, se requiere un modelo de cobertura colaborativo y en matriz de recursos en los equipos de go-to-market en diferentes puntos a lo largo del viaje del cliente. Con los líderes de ventas informando que la «convergencia comercial» es su principal prioridad en 2023, la buena noticia es que existe un deseo de responder más sólidamente a la pregunta «¿Quién es dueño del cliente?».
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En la Conferencia de Gartner CSO & Sales Leader de 2023, presenté cómo los equipos de go-to-market deben definir claramente sus roles y tener en cuenta los nuevos recursos necesarios para brindar valor al cliente durante todo el ciclo de vida.
Comprender el ciclo de vida del cliente y su trayectoria con tu empresa a lo largo del tiempo El cambio a un modelo de suscripción basado en el ciclo de vida requiere que los equipos de go-to-market comprendan profundamente al cliente, lo que valoran y puedan trabajar con ellos para ayudarles a desbloquear valor a través del uso de las soluciones que adquirieron.
Esta responsabilidad demanda nuevos enfoques de ventas y posventa que conecten la incorporación, la adopción, la realización de valor y la defensa del cliente. Requiere nuevos conjuntos de habilidades y recursos, como gerentes de éxito del cliente y especialistas en renovaciones, para poder abordar los objetivos comerciales del cliente y ayudarles a realizar el valor a través de las soluciones de la organización.
Si piensas en el ciclo de vida del cliente y su trayectoria contigo y tu organización, hay varios puntos donde las cosas podrían salir mal. En lugar de transferir a los clientes de una función a otra, necesitamos dar apretones de mano.
Las transferencias implican que «un lado de la ecuación ha completado sus responsabilidades, pero puede que no necesariamente hayan sido recogidas por la persona receptora».
Los apretones de mano aseguran un sistema que tiene fortaleza en cada paso del viaje del cliente. Establecen un enfoque documentado entre los recursos a medida que el cliente avanza en el ciclo de vida.
Ejecutar de manera efectiva exige un enfoque central en el cliente y la asignación de recursos. Escalar de manera efectiva requiere nuevos recursos y alineación con segmentos de clientes en función de entregar una combinación de valor actual y futuro. También requiere la incorporación de soluciones digitales en el enfoque de interacción con el cliente para asegurar que el costo de adquisición, retención y expansión sea acorde con la contribución financiera de cada segmento.
Define claramente los roles de los involucrados en el viaje La falta de roles claramente definidos en los equipos de go-to-market crea fricciones en torno a la propiedad del cliente, lo que a menudo resulta en frustración de los empleados, ineficiencia organizativa y insatisfacción del cliente.
Brindar la experiencia óptima posterior a la venta no recae únicamente en los equipos de ventas. Debe haber alianzas coordinadas con otras funciones (por ejemplo, éxito del cliente, preventas, producto y marketing) para darse cuenta del impacto significativo que pueden tener en los resultados comerciales del cliente, como una mayor satisfacción del cliente e incremento de ingresos mediante un mayor gasto del cliente.
Todos tenemos un entendimiento común de las responsabilidades generales de un ejecutivo de cuentas o un especialista en renovaciones, que a menudo implican más superposición que diferenciación. Da un paso más en la definición de las responsabilidades detalladas y la interoperabilidad de los roles de cada persona involucrada en el ciclo de vida del cliente para lograr el éxito en todo el GTM.
Construye nuevos modelos de cobertura atractivos Los modelos tradicionales de cobertura de recursos que han existido desde siempre no tienen en cuenta las nuevas responsabilidades y la integración de recursos nuevos y existentes que se requieren para brindar valor al cliente a lo largo del ciclo de vida del cliente.
Las organizaciones deben desarrollar modelos de cobertura que tengan en cuenta diferentes niveles de clientes y nuevas acciones preventas y posventas para cumplir con las diversas expectativas de resultados del cliente.
