Historia y modelo tras su despegue
La plataforma que permite comprar a través de shoppers, que lo hacen por el cliente, partió con US$ 1 millón y analistas dicen que hoy podrían venderla en US$ 200 millones si fueran ciertas las versiones de que estarían en plenas negociaciones con Lider, de Walmart, uno de sus supermercados aliados. «Han salido demasiadas cosas y, la verdad, son rumores; no hacemos empresas para venderlas y salir», responde Cuevas.
Cuesta ser profeta en la propia tierra, y más conseguir feligresía. Ambas cosas las saben los «Corneshop», los chilenos Daniel Undurraga y Juan Pablo Cuevas, y el sueco Oskar Hjertonsson, quienes en 2015 fundaron esta plataforma que permite comprar en diversas tiendas al mismo tiempo y, en menos de una hora, tener los productos en la mano. Los también creadores de Needish y Clandescuentos -que Groupon les compró en 2010-, en tres años han logrado levantar US$ 30 millones y reciben sobre 3.000 transacciones diarias en Chile.
Una historia puntocom que se ha movido entre Silicon Valley, México y Santiago, recibiendo fichas de inversionistas famosos, como Wenceslao Casares, el cofundador de Uber, Oscar Salazar, y Denisse Troper, CEO de YouTube, además de fondos mexicanos y norteamericanos, como Creandum, Accel, Endeavor Catalyst. Ninguno, hasta ahora, ha sido chileno (ver recuadro).
Cornershop funciona desde abril en una planta libre del Edificio del Pacífico, en pleno Sanhattan. Allí trabajan 77 empleados, la mayoría ingenieros, que siguen desarrollando el software -completamente made in Chile-, y nuevos productos para el sitio que hoy suma 34 tiendas.
Partieron con US$ 1 millón y analistas dicen que hoy podrían venderla en US$ 200 millones si fueran ciertas las versiones de que estarían en plenas negociaciones con Lider, de Walmart, uno de sus supermercados aliados. «Han salido demasiadas cosas y, la verdad, son rumores; no hacemos empresas para venderlas y salir», responde Cuevas, a cargo de las operaciones del vanguardista modelo de negocios que no ha hecho publicidad masiva, apostando al boca a boca y a un crecimiento orgánico que no vaya a perjudicar «el servicio», su gran receta.
«Cornershop tiene potencial de ser masivo a todo nivel»
Los comienzos fueron bastante más duros. Emprendedores natos con foco en la tecnología, Cuevas y Undurraga, ambos de 38 años, y el sueco Hjertonsson, construyeron sobre varios fracasos anteriores.
Los dos primeros se conocieron en Ingeniería Civil de la UC y con otros tres compañeros crearon primero Lemontech. Luego fue Needish en 2007, una plataforma web para publicar necesidades y generar una red de ayuda y servicios, «una especie de clasificados al revés, pero fue un fracaso económicamente», dice Cuevas.
En su «último hálito de vida», mientras buscaban nuevos capitales en Estados Unidos, alguien les habló que «Groupon la rompía» y en 2010 nació Clandescuento, que «en su primer día vendió mucho más que en toda la historia de Needish». La cosa iba por ahí y lo comprobaron cuando al poco tiempo se les acercó el mismo Groupon, les compró un porcentaje mayoritario y los dejó a cargo de su expansión en Latinoamérica menos Brasil. Al par de años decidieron vender.
Undurraga y Hjertonsson se instalaron en la cuna de las puntocom, San Francisco, y crearon Seahorse, «una linda aplicación para compartir fotos, pero que tampoco resultó» (cerraron a fines del 2014). En esa misma época, Cuevas dejó Groupon y los tres socios volvieron a juntarse en Estados Unidos. El brainstorming y los porrazos acumulados hicieron la luz. «Si bien la idea de delivery no era tan novedosa», dice el mismo creador, le agregaron inmediatez, atención personalizada, variedad de productos y tiendas en una sola aplicación, y una serie de detalles pequeños, pero «que hacen mucha diferencia en el servicio».
Nació la filosofía Cornershop: «Los que ganan en e-commerce son los que ejecutan bien, con un servicio muy cuidadoso, compra personalizada y realizada por alguien capacitado que ojalá compre como tú la harías o mejor». Y con un cliente fijo en la mira: «gente que valora más su tiempo que su plata, entre 30 y 60 años, que trabaja, tiene familia y no tiene tiempo».
«Cornershop tiene potencial de ser masivo a todo nivel. Todavía está más arraigado en el ABC1, pero está creciendo a otros segmentos. Es para todo el mundo que lo necesite, porque puede ser incluso más barato que ir al supermercado», precisa Cuevas .
Como ya habían lidiado con el problema de las «escalas», decidieron «hacer esto a lo grande», en dos mercados a la vez, Chile y México. «México es el segundo mercado para Uber después de Estados Unidos», explica Cuevas, encargado de las operaciones.
El «shopper» es esencial y un espacio importante en sus oficinas lo ocupa la sala de inducción o capacitación para estos compradores que, en su mayoría, tienen dos perfiles: profesionales: muy jóvenes que están buscando o cambiándose de trabajo, o padres cuyos hijos ya no están en el colegio y tienen más tiempo. En un mes promedio -unas 40 horas de trabajo por semana- reciben unos $500.000 líquido, de acuerdo a una ecuación de productos «pickeados», kilómetros manejados, peso del pedido, entre otras variables.
Para partir, los tres socios pusieron sus ahorros y pasaron el sombrero entre amigos y familiares, sus «ángeles» en lenguaje emprendedor. Pero necesitaban bastante más y recurrieron a San Francisco, la Meca de la innovación donde levantar capital para emprendimientos riesgosos es pan de cada día.
Con US$ 1 millón en el bolsillo salieron a «buscar talento», a subir al carro a gente que ya conocían por otros negocios. Hicieron muchas pruebas, buscaron usuarios potenciales, los interrogaron, capacitaron los primeros shoppers , consiguieron convencer a las primeras seis tiendas y dos supermercados. Les costó bastante -«no nos creían mucho»-, y en mayo de 2015 hicieron un lanzamiento privado con 500 potenciales clientes entre familiares y conocidos. Poco después, desde un departamento chico en la calle Vecinal, se lanzaron con unos 20 empleados. Al año siguiente, Oscar y Daniel se establecieron en México.
Hoy los ingenieros siguen estando todos en Chile, y en México tienen una oficina más chica en el barrio de Polanco. «Al principio fue bien lento», recuerda el ingeniero, «un par de transacciones diarias, de mi mamá y las dos hermanas de Daniel», se ríe. El principal desafío fue darse a conocer sin mucha publicidad para que la demanda no «explotara» y pusiera en riesgo el servicio. Debieron optar por un crecimiento orgánico, cuyo márketing ha sido en un 95%, el boca a boca.
«Lo sabíamos y teníamos que tener paciencia y esperar», agrega. Hoy reciben sobre tres mil transacciones al día solo en Santiago. El crecimiento ha sido constante, con «saltos» de demanda por la primera alianza en 2016 con supermercados Tottus, que ofreció no recargar sus precios; o en México, con la cadena norteamericana HyVee.
Rentables operacionalmente y sin apuro por tener utilidades
En sucesivas rondas, la última en abril de 2017, han levantado en total US$ 30 millones en el extranjero y ni un peso en Chile; «parece que no les pareció tan atractivo», dice Cuevas. Aún no tienen utilidades y «estamos muy lejos», agrega, porque «nuestra idea es hacer que esto sea súper grande y seguimos invirtiendo en tecnología, software , nuevos productos», como Cornershop pop, un servicio de membresía, y sumar más tiendas, en especial medianas y pymes. De hecho, trabajan en un software para que ellas mismas suban sus tiendas a la plataforma y se autogestionen, cumpliendo los estándares Cornershop.
«Queremos hacer un buen negocio, que gane plata, en forma súper responsable y estamos invirtiendo todo en hacerlo rentable al futuro», agrega. «Operacionalmente somos rentables. Amazon no tuvo utilidades en sus primeros 20 ó 25 años, recién está teniendo y son bajas (…) En el retail hay que invertir muchísimo en tecnología y apostar a un muy largo plazo, porque los márgenes son bajos, el servicio es clave y el futuro está en juego».
-¿Por qué insistieron tantas veces? ¿Nunca pensaron en emplearse en alguna compañía?
«Todo lo hemos hecho pensando que sería nuestro proyecto de vida. Por distintas razones, la primera vez no era lo que queríamos hacer; la segunda vez fracasamos; la tercera, una empresa nos hizo una oferta súper interesante, cómo decirle que no… Pero no hacemos empresas para venderlas; nuestra motivación en cada empresa ha sido cambiar algo, aportar, crecer y ojalá ganar. Eso motiva».
-¿Entonces no están en negociaciones con Lider, de Walmart?
«Cuando salió eso, entendí por qué las empresas con más experiencias son tan aburridas para responder estos rumores. Han salido demasiadas cosas y, la verdad, son rumores; no vamos a hablar de eso porque no hacemos empresas para venderlas».
