La modernización de la gestión de contenidos implica un cambio en cada escritorio, transformando la forma en que hacemos negocios con nuestros clientes. La adopción de esta o cualquier otra iniciativa importante debe comenzar con un profundo conocimiento de lo que es más importante para nuestros clientes y nuestra capacidad como empresa para ofrecerlo.
La arquitectura empresarial se define como «un plano de la empresa que proporciona una comprensión común de la organización y se utiliza para alinear los objetivos estratégicos y las demandas tácticas». La arquitectura empresarial demuestra cómo funcionan juntos elementos como los procesos, los recursos humanos y la información. Proporciona una base para ayudar a priorizar las inversiones y garantizar que el funcionamiento diario de la empresa respalde las estrategias más amplias del negocio.
Cuando los empleados pueden ver cómo su papel se conecta con los objetivos de la organización, se genera compromiso. Los programas de gestión y gobernanza de la información son propensos a perder impulso porque las partes interesadas y los usuarios no ven claramente por qué se hacen los cambios y hacia dónde va la organización. La arquitectura empresarial traza una línea directa entre la visión y los objetivos de la organización y el trabajo que se realiza en TI o en ventas.
Comprender y resolver los problemas reales de la empresa
La arquitectura empresarial se compone de una serie de flujos de valor, actividades que la empresa realiza para ofrecer un valor medible a sus clientes. Cuando un consumidor compra un producto a un minorista, hay varios pasos discretos que conducen a la compra. Cada paso tiene un resultado y un valor definidos y ofrece al minorista la oportunidad de mejorar la experiencia del cliente.
Con la arquitectura empresarial nos esforzamos por comprender los flujos de valor y la experiencia de nuestros clientes en cada etapa del flujo de valor. No tratamos de abordar todos los flujos de valor, sino que seleccionamos aquellos que son críticos para nuestro escenario empresarial actual, ya sea una fusión y adquisición, el cumplimiento de la normativa o el lanzamiento de un nuevo producto. Cada etapa debe tener su propia métrica de éxito para ayudar a identificar las áreas problemáticas del flujo.
A continuación, evaluamos nuestra capacidad de entrega en cada etapa de este flujo de valor seleccionado, es decir, las capacidades empresariales. Las capacidades pueden ser fundamentales para esa actividad de servicio al clie nte, como los pagos, o de apoyo y compartidas, por ejemplo, la atención al cliente.
Podemos desglosar varios niveles del mapa de capacidades con más y más detalle, hasta que tengamos un paquete de trabajo lo suficientemente pequeño como para identificar cualquier aplicación de software o necesidad de información. Las lagunas o redundancias en nuestra capacidad para prestar un servicio crítico quedarán claras durante este ejercicio.
