Catman: El proceso de la estrategia

 

Creando el vínculo con el personal y las operaciones

La meta básica de cualquier estrategia es muy sencilla: ganar la preferencia del cliente y crear una ventaja competitiva sostenible, al mismo tiempo que aportar suficiente dinero en la mesa de los accionistas. La estrategia define la dirección del negocio y lo posiciona para avanzar en esa dirección.

Banner_frasco-suscripcion-800x250

Una estrategia vigorosa no es la recopilación de números o el equivalente a un pronóstico astrológico cuando las compañías extrapolan números año tras año durante los siguientes diez años. Su esencia y detalle debe provenir de las mentes de las personas que se encuentran más cerca de la acción y que comprenden sus mercados, sus recursos, sus fortalezas y debilidades.

LEA TAMBIÉN: Catman: El arte de la ejecución en los negocios II

LA IMPORTANCIA DE LOS “COMO”

Si una estrategia no define los “cómos”, se convierte en un candidato al fracaso.

LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE UNA ESTRATEGIA

La esencia de cualquier estrategia puede resumirse en sus elementos constitutivos: la media docena o menos de conceptos clave y de acciones que la definen. El señalamiento de los elementos constitutivos obliga que los líderes sean claros cuando debaten y discuten la estrategia. Les ayuda a juzgar si la estrategia es buena o mala, y por qué. Les proporciona una base para analizar alternativas en caso de ser necesario.

Si los elementos constitutivos están definidos con claridad, la esencia hasta de la estrategia más compleja puede ser expresada en una página.

La estrategia a nivel corporativo es el medio de asignar recursos entre las unidades de negocios.

Una estrategia corporativa también define los límites de una compañía; es decir, los negocios en que quiere participar y el mercado general en que va a desarrollarse.

La estrategia a nivel corporativo analiza la mezcla de negocios y toma decisiones sobre si esa mezcla debe cambiar con el fin de obtener las mejores utilidades sostenibles sobre el capital de la compañía.

LA CREACION DEL PLAN ESTRATÉGICO

La estrategia considera el costo de los resultados estratégicos que desea lograr en términos de los recursos de capital que requiere; analiza los riesgos involucrados e incluye flexibilidad para el caso de que se presenten nuevas oportunidades o de que el plan fracase. La formulación de la estrategia describe el posicionamiento del negocio en el contexto del panorama de su segmento del mercado y analiza las fortalezas y debilidades de sus competidores.

Si no puedes describir tu estrategia en 20 minutos, en lenguaje sencillo y claro, no cuentas con un plan. “Pero”, podría decir la gente, “tengo una estrategia compleja. No puede ser resumida en una página”. Eso no tiene sentido. Eso no es una estrategia compleja. Es un pensamiento complejo acerca de la estrategia. La estrategia en sí misma no es compleja. Toda estrategia se reduce en última instancia a unos cuantos elementos constitutivos sencillos.

Un buen plan estratégico es un conjunto de direcciones que debes seguir. Es como un mapa que consta de pocos detalles, de manera que te dé mucho margen de maniobra.

¿Quién elabora el plan?

Para que sea efectiva, una estrategia debe ser creada por quienes la ejecutarán, es decir, el personal de línea.

Desde luego, no cualquier persona puede aprender a ser un buen pensador estratégico. Sin embargo, al trabajar en grupo, bajo la guía de un líder que comprenda integralmente al negocio y su ambiente, y al utilizar el diálogo que es un elemento central de la cultura de ejecución, todos pueden aportar algo; y todos se beneficiarán al formar parte del diálogo.

Un buen proceso estratégico es uno de los mejores instrumentos para enseñar a la gente la cultura de la ejecución. Hace que la mente sea mejor para detectar el cambio; las hojas de papel no lo hacen. Las personas aprenden sobre el negocio y el ambiente externo; no sólo información y hechos, sino cómo analizarlos y hacer uso del criterio.

El líder debe asumir la responsabilidad de la creación del plan y obtener ayuda, y entonces –una vez que todos están de acuerdo con la estrategia– debe asumir la responsabilidad de desarrollar los planes de acción.

PREGUNTAS PARA UN PLAN ESTRATÉGICO

Un plan comenzará con una base de datos que refleje la salud del ambiente de negocios: ¿Está creciendo o no el mercado?

La participación del mercado es en última instancia la medida principal y obviamente influirá en la estrategia.

El plan estratégico también contiene una breve sinopsis de las fortalezas y debilidades de cada competidor de importancia del negocio.

El plan analiza qué clase de compañías son exitosas en el ambiente de ese negocio. ¿Se trata de compañías de costos bajos? ¿Tienen tecnologías innovadoras, sistemas de distribución en expansión o son empresas de alcance global? En otras palabras, ¿qué diferencia a las compañías exitosas de las demás compañías en la misma industria?

Un poderoso plan estratégico debe responder las siguientes preguntas:

  • ¿Cuál es la evaluación del ambiente externo?
  • ¿Qué tan bien comprendes a los mercados y clientes existentes?
  • ¿Cuál es la mejor manera para hacer que el negocio crezca de manera redituable y cuáles son los obstáculos para el crecimiento?
  • ¿Quién es la competencia?
  • ¿Puede el negocio ejecutar la estrategia?
  • ¿Se encuentran equilibrados el corto y largo plazo?
  • ¿Cuáles son las metas de importancia para la ejecución del plan?
  • ¿Cuáles son los aspectos más importantes que encara el negocio?
  • ¿Cómo ganará dinero el negocio de manera sostenible?

¿Cuál es la evaluación del ambiente externo?

Todo negocio opera en un contexto política, social y macroeconómico en constante cambio y el plan estratégico debe contener de manera explícita las premisas externas que la gerencia está formulando. Los líderes de una unidad de negocio deben analizar cuidadosamente su ambiente y comprenderlo bien. Deben examinar todo, desde las tendencias económicas y demográficas y los cambios regulatorios hasta las nuevas tecnologías, las alianzas entre los competidores, los factores que incrementan o disminuyen la demanda de sus productos.

¿Qué tan bien comprendes los mercados y clientes existentes?

Las personas tienden a considerar sus negocios “de adentro hacia fuera”; es decir, se enfocan tanto en elaborar y vender sus productos que dejan de tener conciencia de las necesidades y conductas de compra de sus clientes.

La clave consiste simplemente es comprender a las personas específicas que toman las decisiones de compra y su conducta de compra.

¿Cuál es la mejor manera para hacer que el negocio crezca de manera redituable y cuáles son los obstáculos para el crecimiento?

Una herramienta que es útil para definir las oportunidades de crecimiento es la segmentación del mercado.

Cortesía de: www.TheRetailAcademy.org

Resumen del libro: El arte de la ejecución en los negocios, Larry Bossidy & Ram Charan

________________________________________________________________________________

Luis Herrera - America RetailEditado por Luis Eduardo Herrera, Ingeniero Bioquímico con un MBA del ITESM. Consultor activo en áreas de planificación de negocios, Shopper Marketing, Gestión de Categorías y Marketing Digital. Expositor y ponente en México, Estados Unidos y América Latina. En la actualidad es Vicepresidente Ejecutivo para América Latina en la Category Management Association; consultor socio de Shopper Marketing-WSI y el presidente de la junta para Latinoamérica de la CMA. Cuenta con amplia experiencia en el sector del comercio minorista.


Reciba las últimas noticias de la industria en su casilla:

Suscribirse ✉


 

Please enter your comment!
Please enter your name here