La gestión de categorías de compra, o category management, es un planteamiento estratégico de la planificación y ejecución de la compra, el aprovisionamiento y la gestión de relación con proveedores que tiene como objetivo que una organización obtenga los artículos que necesita para realizar sus operaciones de acuerdo con sus estrategias de negocio.
Por Francisco J. Casalins.
El enfoque de la gestión de categorías de compra implica la segmentación de las principales áreas de gasto de los productos y servicios comprados por una organización. Esta segmentación es la base para realizar el análisis de los mercados de suministro que nos permitirá establecer las estrategias de compra, aprovisionamiento y relación con cada segmento del mercado. Por tanto, la clave de segmentación es la naturaleza y organización del propio mercado de suministros, y no la naturaleza o el uso que se le da a los artículos comprados, ni la unidad de negocio o departamento que los utiliza en nuestra organización. No es una segmentación contable del gasto de compra, es una segmentación del mercado de suministros que permita desplegar la estrategia de negocio de nuestra organización.
De hecho, la gestión de categorías parte del análisis de la demanda, es decir, del gasto que una organización realiza con terceros, que en muchas ocasiones solo está disponible en términos contables de cuanto pagamos a cada proveedor y tiene que transformarla en una información de demanda global de los artículos de compra segmentada en función del mercado de suministros.
Es un proceso estructurado, que segmenta y analiza, para cada categoría, la forma en que se compran los artículos, desde la identificación de la necesidad de compra – es decir, del análisis de la demanda – hasta el pago al proveedor, involucrando activamente a todas las personas y departamentos implicados en todos los procesos operativos. Puede incluir también los procesos post-venta y, por tanto, llegar hasta el momento de la terminación de la relación con un proveedor.
El objetivo del análisis de las categorías de compras es identificar e implementar oportunidades innovadoras de transformación de la gestión que generen un incremento significativo de valor para la organización, mejorando su posición de competitividad en el mercado. El incremento de valor puede provenir de aprovechar reducciones significativas del precio de adquisición, pero también puede ser, de la reducción del coste total de propiedad o del uso de los artículos comprados durante el ciclo útil de vida, de la mitigación de los aumentos de precios en mercados alcistas o volátiles, de la reducción de riesgos en la cadena de suministro, de garantizar la continuidad del suministro o el acceso a mercados tecnológico restringidos, de asegurar una mayor innovación de la oferta, etc.
El objetivo del análisis de las categorías de compras es identificar e implementar oportunidades innovadoras de transformación de la gestión que generen un incremento significativo de valor para la organización
Este proceso exhaustivo de revisión está estructurado para cuestionar de forma constructiva la forma actual de gestión de la compra, y busca identificar e implementar cambios radicales que aporten un alto valor al negocio y no solo pequeñas mejoras continuas.
Es un proceso de transformación que involucra a toda la organización y no solamente al departamento de compras. Para que tenga éxito, debe estar dirigido de arriba abajo, con un decidido apoyo y esponsorización ejecutiva que permita derribar todas las barreras y resistencias que indefectiblemente se van a generar en una organización en la que vamos a provocar cambios radicales.
Implica un cambio cultural de la organización, en el que se pueden modifican responsabilidades, jerarquías, usos y costumbres y equilibrios de poder interno, que van a satisfacer a algunos e incomodar a otros, y que requiere imprescindiblemente realizar una detallada y exhaustiva planificación de la gestión del cambio.
Para que tenga éxito y perdure en el tiempo requiere del compromiso de todas las personas, grupos de interés y funciones involucradas en la empresa y, por tanto, las organizaciones tienen que estar dispuestas a realizar una inversión en tiempo y recursos para implementar la gestión de categorías, si bien el retorno potencial de la inversión también es muy grande.
No se puede identificar a una única empresa como precursora de la creación y despliegue del concepto de gestión de categorías de compra, sino que es fruto de la combinación del diseño, desarrollo, adaptación y estructuración de diferentes metodologías por varias empresas que se inspiraron en el concepto de gestión de categorías utilizado en Marketing.
Realmente las herramientas y metodólogas de gestión de las categorías de compra son muy similares a las utilizadas en la gestión de marketing, podríamos decir que son adaptaciones de estas. Esta afirmación, que puede parecer inicialmente un tanto sorprendente, no lo es si se tiene en cuenta que tanto la gestión de Marketing como la gestión de categorías de compras son, en definitiva, gestión de mercados, que sirven para realizar un análisis estructurado y tomar decisiones estratégicas de gestión de los mismos.
Para que tenga éxito y perdure en el tiempo requiere del compromiso de todas las personas, grupos de interés y funciones involucradas en la empresa
La diferencia estriba en que en la gestión de Marketing se analizan y gestionan mercados de clientes o mercados de demanda, siendo su objetivo identificar las estrategias comerciales de venta que aporten un mayor valor para la empresa, lo que significa aumentar el volumen de ventas y, sobre todo del beneficio. Por su parte, en la gestión de categorías de compras se analizan y gestionan los mercados de proveedores o mercados de oferta y su objetivo es identificar las estrategias comerciales de compra y aprovisionamiento que aporten un mayor valor para el negocio de la organización.
La aportación de valor de negocio no se debe plantear exclusivamente en términos defensivos, es decir, reduciendo los costes de compra, sino que tiene que considerar otros factores, como pueden ser: la mitigación de riesgos en la cadena de valor; la garantía de la continuidad del suministro; el incremento de la flexibilidad y adaptabilidad de la cadena de suministro a los cambios de demanda; el acceso a mercados restringido, como por ejemplo ciertos mercados tecnológicos; la responsabilidad social corporativa, etc., como ya se ha comentado con anterioridad.
Sin intención de ser exhaustivo, podemos destacar en la gestión de categorías de compra el uso de herramientas y metodologías conocidas, como el Análisis de Portafolio, que utiliza la Matriz de crecimiento-participación, también conocida como, Matriz del Boston Consulting Group o Matriz BCG desarrollada por su presidente, Bruce D. Henderson, en 1973.
El análisis de portafolio, que es una herramienta de análisis de mercados de clientes, es decir de demanda, fue claramente adaptado al análisis de mercados de proveedores, es decir de oferta, y por tanto a la gestión de compras, por Peter Kraljic en 1983 en su conocido artículo, publicado en el Harvard Business Review, titulado “Compras debe convertirse en gestión de suministro”. Se puede decir con claridad que para la gestión de compras hay un antes y un después de la publicación del artículo de Peter Kraljic que sentó las bases de la gestión estratégica de compras posicionando a la función de compras como una función relevante en la definición y ejecución de las estrategias de negocio de las organizaciones.
Otra herramienta muy conocida utilizada en la gestión de categorías de compras es el Modelo de las cinco fuerzas de Michael E. Porter, 1979. Este modelo permite analizar el nivel de competencia que existe en un mercado y la posición de competitividad que tienen las empresas que lo integran, permitiendo que las empresas formulen estrategias de negocio para aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas del mercado. El análisis de Porter está planteado desde el punto de vista de Marketing, pero una vez más, es fácilmente reversible para ser utilizado en el análisis de la competencia de los mercados de oferta, y consecuentemente puede proporcionar una información muy útil a los compradores.
También se pueden utilizar en el análisis de categorías modelos de análisis de entorno, como lo es el modelo PESTLE, metodologías de gestión de proyectos o Project Management, metodologías de gestión del cambio, el método científico de indagación y exploración para analizar e identificar alternativas de gestión, el modelo perceptivo del proveedor para considera el punto de vista de los proveedores en las relaciones de compra-venta, el tablero de ajedrez o el diamante de AT Kearney, etc… En definitiva, la gestión de categorías recoge y estructura de forma ordenada un conjunto de herramientas y metodologías conocidas y las adapta al servicio de la gestión de compras.
De hecho, en la gestión comercial, es decir, de compra-venta, podemos establecer un paralelismo funcional entre los procesos de planificación y ejecución de la compra y la venta, según se describe en la figura 1.
Figura 1: Gestión Comercial
Así, el proceso de Planificación estratégica de la demanda, es decir de ventas sería desarrollado en las empresas por la función de Marketing, mientras que el proceso de planificación estratégica de la oferta, es decir de compras, sería el proceso de gestión de categorías de compra o Category Management, desarrollado por la función de Compras.
Por otra parte, el proceso de ejecución de ventas, es decir, la responsabilidad de vender en los segmentos de mercados de clientes aquellos productos definidos por Marketing sería responsabilidad de la función de Ventas, mientras que el proceso de ejecución de la compra. Es decir, desde la creación del pedido de compra o petición de entrega hasta el pago a proveedores lo realizaría la función de Aprovisionamiento.
En la mayoría de las empresas se distinguen con claridad los roles de la función de Marketing y de Ventas, pero no en todas las empresas se distingue con la misma claridad el rol de la función de Compras respecto de la de Aprovisionamiento.
Las funciones de Compras son relativamente nuevas en las organizaciones, mientas que las de acopio o aprovisionamiento llevan más tiempo. Esto hace que la función de compras tenga una necesidad de ser reconocida y de ocupar un espacio y unas responsabilidades que antes no existían en las organizaciones. Esto explica una buena parte de los problemas de posición y reconocimiento que tiene la función de compras en muchas organizaciones.
En los años de recesión, a partir de 2008, se ha agudizado el interés de las organizaciones por el valor que puede aportar la gestión de categorías de compras para contrarrestar la fuerte caída de la demanda y su consiguiente presión a la baja de los precios de venta que provoca la necesidad de aumentar la competitividad de los precios de compra.
Este hecho es perfectamente entendible si tenemos en cuenta que el volumen de gasto en Compras de una organización es la mayor partida del desglose de los ingresos de una empresa.
Esta información se puede apreciar en la Figura 2, que muestra la utilización de los ingresos medios de empresas españolas. Este dato es publicado anualmente por AERCE en su revista Gestión de Compras.
Figura 2: Utilización de ingresos
Fuente: AERCE
El gasto en compras varía de una empresa a otra y de una industria a otras, pero es en la mayoría de los casos, por no decir en la totalidad, la partida más cuantiosa. No obstante, las empresas habitualmente se han concentrado en atacar las partidas más pequeñas, por ejemplo, las funciones de Marketing tienen como objetivo el incremento de beneficios, mediante el aumento de la cuota de mercado, o buscando vender en nuevos mercados o vender nuevos productos con un mayor margen de beneficios.
En los años de recesión, a partir de 2008, se ha agudizado el interés de las organizaciones por el valor que puede aportar la gestión de categorías de compras para contrarrestar la fuerte caída de la demanda y su consiguiente presión a la baja de los precios
El gasto de mano de obra es probablemente una de las partidas a la que se ha prestado mayor atención en las últimas décadas, convirtiéndose en temas familiares, la reestructuración de plantillas, la externalización de productos, y sobre todo de servicios o la búsqueda de mano de obra más barata mediante la deslocalización de actividades en países de bajo coste laboral. También la reingeniería de procesos de negocios, la aplicación de la metodología Lean y Lean six-sigma, el incremento de la automatización de procesos o la reducción de espacios asociada al trabajo remoto.
En cualquier caso, es bastante evidente que el beneficio se incrementará si se puede mejorar la competitividad de los costes de compra. Pero, a pesar de parecer obvio, muchas empresas parecen ignorarlo y continúan focalizando la mayoría de sus energías en aumentar los beneficios mediante el aumento de las ventas. Las empresas deben cambiar la prioridad estratégica y para aumentar la rentabilidad y proteger el incremento de beneficio tienen que abordar todas las partidas en las que se desglosan los ingresos.
Puesto que Compras es la mayor partida también es la que ofrece una mayor oportunidad. El aumento de los beneficios mediante la mejorar de la competitividad de los costes de compra, requiere menos tiempo e inversiones, y consecuentemente menos riesgos, que hacerlo mediante el incremento de ventas.
La gestión de categoría de compras puede ayudar a las empresas a conseguir un incremento de valor significativo de la cadena de suministro, aumentando los beneficios a través del aumento de las ventas, asegurando la diferenciación mediante la innovación que puede aportar la cadena de suministro y generando beneficios adicionales mediante la optimización de los costes de compra.
La gestión de categorías se inició tímidamente y por un número reducido de empresas en la década de los 80 para restablecer un balance de poder en el mercado que se estaba decantando a favor de los proveedores nacidos como consecuencia de la globalización, que eran capaces de dominar segmentos del mercado e imponer sus condiciones de venta. Mientras tanto, las empresas compradoras tenían la necesidad de incrementar la productividad y la diferenciación para mantenerse y prosperar en el mercado.
La gestión de categorías de compra, hoy en día, es un proceso estratégico muy relevante para las organizaciones ya que nace de la necesidad estratégica de reposicionamiento en el mercado y ninguna empresa que quieras subsistir se puede permitir el lujo de no adaptarse a los cambios económicos y de entorno de mercado. La respuesta a esta situación es el incremento del valor que aporta la función de Compras y Aprovisionamiento, que tiene que realizar una gestión proactiva de los mercados de suministro que esté al servicio de la estrategia general de la organización a la que pertenece.
La gestión de categorías de compra, hoy en día, es un proceso estratégico muy relevante para las organizaciones ya que nace de la necesidad estratégica de reposicionamiento en el mercado y ninguna empresa que quieras subsistir se puede permitir el lujo de no adaptarse a los cambios económicos y de entorno de mercado
En esta medida, la gestión de categorías es la palanca que permites posicionar a las funciones de Compras en el nivel de responsabilidad e influencia de negocio que les corresponde en base a su misión dentro de la organización
Por último, cabría indicar que existen diversos modelos de gestión de categorías. Lo cual, podría indicar que no hay un estándar de mercado y hacer compleja, e incluso arriesgada, la decisión de cuál es el modelo más conveniente a utilizar. Pero, el dilema no es tal, ya que todos los modelos son empíricos y, por tanto, por una parte, eminentemente prácticos y, por otra, con un nivel de similitud suficiente para que la elección de uno u otro no se convierta en un problema de fondo.
La única precaución a tomar sería la de decidirse por un modelo y utilizarlo respetando su nomenclatura de forma consistente, para así, evitar la lógica confusión que conllevaría en una organización la utilización de diferentes modelos y terminologías asociadas.
