La mejora de la eficiencia de los departamentos de compras ha avanzado con la implantación, desarrollo, y maduración de la gestión de compras, a través del category management o gestión de compras por categorías. El catman se ha desarrollado con perfiles profesionales que ganando en experiencia en la gestión de su familia de compras, han alcanzado un conocimiento profundo de las fuerzas del mercado, y las características del panel de proveedores, que su empresa requiere.
El objetivo del category manager.
El aterrizar la estrategia global de la empresa, a la gestión de su categoría, parea alcanzar los objetivos de nuestra compañía, es el objetivo fundamental del category manager. La aportación de valor a nuestra organización está concentrada en realizarlo, en apoyo de las líneas estratégicas del negocio.
Nuestra “materia prima” es la gestión de nuestra categoría, y evidentemente está condicionada por sus características intrínsecas. La salida de la gestión de nuestra categoría de compra, es el conseguir los objetivos marcados.
La dificultad del cambio de proveedores, y el importe anual del coste, pueden ser dos magnitudes que nos indiquen en qué cuadrante de la matriz de Kraljic está la categoría que gestionamos. A partir de su posición, tendremos el reto de casar la estrategia de la empresa, con las características propias, de los paneles de proveedores, y sus características, de cada uno de los cuadrantes. De un modo simplificado, las aportaciones de valor, de los proveedores de cada uno de dichos cuadrantes, son:
I: Extraer la máxima innovación de nuestros proveedores estratégicos o socios.
V: Obtener el máximo valor de la gestión de nuestros proveedores palanca.
S: Asegurar el suministro en las categorías cuello de botella.
Q: Obtener la calidad suficiente de los productos rutinarios.
El conocimiento del mercado de proveedores.
Tratando con excelentes category managers, he reconfirmado su conocimiento profundo del mercado de proveedores. Además, de conocer las características de los productos que negocia, el responsable de la categoría de compra, entiende las distintas fuerzas que mueven el mercado, obteniendo una visión de 360 grados del mercado de proveedores.
Una de las herramientas convencionales para entender el mercado, en el sentido amplio del término, es aplicar, por ejemplo, el análisis de las 5 fuerzas de Michael Porter. Se trata de un análisis sencillo, y estático, pero nos da como salida del mismo el necesario entendimiento de qué fuerza tiene mi empresa ahora en el mercado. Por lo tanto, cumple nuestro requerimiento.
Entender a evolución de nuestra cadena de valor a lo largo del tiempo, nos da una visión de potenciales movimientos en el mercado de nuestros proveedores, y de los suministradores de nuestros proveedores. Vislumbrar si nuestro mercado de proveedores se concentrará o fragmentará, será una pista clave para gestionar las relaciones con nuestros proveedores. Conocer potenciales integraciones verticales u horizontales, adquisiciones y venta de unidades de negocio, es una de las pistas tangibles, para trabajar hoy, con los mejores proveedores de mañana, de nuestra empresa.
Además, identificar productos sustitutivos a los que hoy utilizo, y posibles nuevos proveedores entrantes, son palancas puedo aplicar para mejorar mi posicionamiento, y por lo tanto aumentar mi margen de maniobra en mis negociaciones.
Los category managers, hemos de tener respuesta a qué venden hoy los principales jugadores de nuestro mercado de proveedores, y qué productos o servicios, venderán mañana. Buscamos trabajar hoy, con los proveedores, que también se ajusten mañana a las tendencias del mercado de clientes, que serán las nuestras.
El caso del traslado de la producción de Adidas.
En mercado globales, como son los actuales, el category manager, tiene una visión global de los proveedores, con las fortalezas y debilidades de los mismos, y los condicionantes de su distancia a los clientes finales, y a nuestros centros productivos. La valoración de riesgos en cualquier escenario, se antoja como básico, para la toma de decisiones.
El fabricante alemán de zapatillas deportivas, comenzó en el año 2006, un ambicioso plan para traerse parte de la producción de Asia, a sus mercados principales, Europa, y E.E.U.U. Construyó dos fábricas robotizadas, una de ellas en Alemania, y otra en Atlanta.
Las razones de su cambio de estrategia correspondían, al aumento previsible notable, de la mano de obra, en sus fábricas de China y Vietnam. Además, teóricamente, se aumentaba la flexibilidad de la producción al estar físicamente más cerca, de las tendencias de los clientes.
En noviembre de 2019, Adidas anuncio el cierre de ambas fábricas, y su retorno a sus centros de fabricación en Asia. Parece que la programación, y mantenimiento de los robots, fue más costosa y rígida, para tiradas cortas, que la inicialmente prevista, haciendo inviable el proyecto.
