Catman: El arte de la ejecución en los negocios IV

 

En ocasiones los negocios no perciben el surgimiento de nuevos competidores que tienen ofertas de valor más atractivas para sus clientes. Con mucha frecuencia las compañías subestiman la reacción de sus competidores.

En ocasiones las personas tienen el problema opuesto; sobrestiman a la competencia porque no han formulado las preguntas correctas y han perdido oportunidades que deberían estar aprovechando.

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¿Puede el negocio ejecutar la estrategia?

Un asombroso número de estrategias fracasan debido a que los líderes no realizan evaluaciones realistas sobre si la organización puede ejecutar el plan.

¿Cuáles son las metas de importancia para la ejecución del plan?

La fijación de metas proporciona realismo al plan estratégico. Si el negocio no cumple con las metas conforme ejecuta el plan, los líderes deben reconsiderar si después de todo cuentan con la estrategia correcta.

Un buen plan estratégico es adaptable. La planificación que se realiza una vez al año puede ser peligrosa, especialmente es negocios de ciclo corto donde los mercados no esperan a que se cumplan tu cronograma de planificación.

¿Se encuentran equilibrados el corto y largo plazo?

La planificación de la estrategia debe ser conducida en “tiempo real”, debe estar vinculada a los cambios que ocurren en el ambiente de competencia y a las fortalezas y debilidades cambiantes del negocio mismo. Eso significa definir la misión en el corto y mediano plazos, así como en el largo plazo.

Todo puede cambiar en un momento, desde las preferencias de los clientes hasta el flujo de efectivo. Los negocios deben prepararse a sí mismos para adaptarse a una economía en constante cambio. Al desarrollar tu plan, necesitas considerar situaciones que probablemente cambiarán antes de que tu plan sea implementado.

No puedes limitarte simplemente a decir mañana. Debes tener un plan que al mismo tiempo siembre y coseche, que pueda lograr tus objetivos financieros en el corto plazo y que al mismo tiempo realice cosas que amplíen la vida del negocio en el largo plazo.

¿Cuáles son los aspectos más importantes que encara el negocio?

Todo negocio tiene alrededor de media docena de aspectos críticos; aquellos que pueden dañarlo gravemente o impedirle aprovechar nuevas oportunidades o alcanzar sus objetivos. Para enfrentar esos problemas se requiere generalmente de investigación y reflexión. Delinear los aspectos críticos en el plan estratégico permite enfocar la preparación y el diálogo cuando es el momento de revisar la estrategia.

Muchas estrategias fracasan debido a que los aspectos críticos correctos no son tomados en consideración.

¿Cómo ganará dinero el negocio de manera sostenible?

Toda estrategia debe incluir claramente los detalles específicos de la anatomía del negocio, cómo ganará dinero ahora y en el futuro. Para lograr lo anterior es necesario comprender las siguientes bases, la mezcla de las cuales es única en cada tipo de negocio: los factores de efectivo, margen de utilidad, velocidad, crecimiento de los ingresos, participación de mercado y ventaja competitiva.

CÓMO CONDUCIR UNA REVISIÓN DE ESTRATEGIA

La revisión debe ser un ejercicio creativo y no un ejercicio en que la gente regurgita información. Si la creatividad no está presente en la conversación los participantes bien podrían permanecer en sus oficinas. Las personas deben marcharse con conclusiones de la discusión y una vez que han asumido la responsabilidad por sus partes en el plan, el líder debe dar seguimiento para asegurarse de que todos tienen claro el resultado de la revisión.

PREGUNTAS PARA FORMULAR DURANTE LA REVISIÓN DE LA  ESTRATEGIA

¿Qué tanto conoce de la competencia cada equipo de la unidad de negocio?

Frecuentemente el análisis de la competencia se enfoca solamente en el pasado: la dinámica de la industria, la estructura de costos, la participación de mercados, la diferenciación de marcas y el poder en los canales de distribución.

¿Qué tan buena es su fuerza de ventas?

¿Qué están haciendo nuestros competidores para incrementar su participación de mercado?

¿Cómo reaccionarán a la oferta de nuestros productos?

¿Qué adquisiciones realizarán nuestros principales competidores que podrían afectarnos?

¿Podría alguno de los competidores integrar una alianza para atacar nuestro segmento?

¿Qué personas nuevas han incorporado los competidores?

¿Qué tan fuerte es la capacidad organizacional para ejecutar la estrategia?

Es en este punto donde se vuelve muy importante contar un vínculo estrecho y consistente entre la estrategia y los procesos de personal.

¿Tenemos la fuerza de ventas para ganar en los nuevos segmentos de mercado o se trata de gente obsoleta?

¿Conocemos la tecnología y tenemos un esquema de la manera en que cambiará con el paso del tiempo?

¿Tenemos una estructura de costos que nos permita competir de manera redituable?

¿Está dividido el enfoque del plan o tiene el enfoque correcto?

Conforme los negocios buscan el crecimiento al ampliar sus ofertas, a menudo terminan tratando de proveer más bienes y servicios de los que pueden manejar de manera cómoda.

¿Estamos seleccionando las ideas correctas?

Muchas personas fijan estrategias en los negocios equivocados. No importa qué tan bien ejecutes, el riesgo de fracasar se incrementa notoriamente cuando las ideas que desarrollas no se ajustan a tu capacidad existente o si la fuerza que adquieras en relación con esa capacidad tiene un costo muy alto.

¿Es esta idea consistente con las realidades del mercado?

¿Es coherente con la capacidad de nuestra organización?

¿Estamos poniendo en práctica más ideas de las que podemos manejar?

¿Ganaremos dinero con esta idea?

¿Están claros los vínculos con el personal y las operaciones?

Mientras más conozcan tú y tu gente de los procesos, mejores juicios e intercambios tendrán sobre qué tan bien se adapta la estrategia a tu capacidad y si tiene una oportunidad razonable de ser redituable.

Un buen plan estratégico debe ser susceptible de ser convertido en un plan operativo. No se trata de ejecutarlo todo en un año, pero debe tener un componente relacionado con la acción.

Cortesía de: www.TheRetailAcademy.org

Resumen del libro: El arte de la ejecución en los negocios, Larry Bossidy & Ram Charan

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Luis Herrera - America RetailEditado por Luis Eduardo Herrera, Ingeniero Bioquímico con un MBA del ITESM. Consultor activo en áreas de planificación de negocios, Shopper Marketing, Gestión de Categorías y Marketing Digital. Expositor y ponente en México, Estados Unidos y América Latina. En la actualidad es Vicepresidente Ejecutivo para América Latina en la Category Management Association; consultor socio de Shopper Marketing-WSI y el presidente de la junta para Latinoamérica de la CMA. Cuenta con amplia experiencia en el sector del comercio minorista.


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