Catman: El arte de la ejecución en los negocios III

 

Una de las muchas cosas que las evaluaciones mecánicas omiten es cómo se han desempeñado los candidatos al cumplir sus compromisos; si lo han hecho en formas que han fortalecido la capacidad de las personas y de la organización en su conjunto, o en formas que la han debilitado. Cómo cumplen los líderes con sus compromisos es al menos tan importante con si los cumplen del todo y a menudo es más importante. Cumplir los compromisos de la manera equivocada puede ocasionar un daño enorme a una organización.

Cuando las personas equivocadas obtienen la recompensa, toda la organización pierde. Los problemas no son resueltos, las personas de mal desempeño avanzan y las personas del buen desempeño comienzan a buscar empleos en otros lugares donde se reconozca su contribución.

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Si las personas no puedan hablar abiertamente al evaluar a los demás, entonces la evaluación carece de valor; para la organización y para la persona que necesita la retroalimentación.

La mayoría de las personas que vemos nunca han recibido una evaluación honesta. Se requiere coraje y fortaleza emocional de parte de quienes realizan la evaluación, para ser honestos.

Si te sientas con tu jefe y tu jefe no te ha dicho algo acerca de tus debilidades, ¡Regresa! Porque de otra manera no vas a aprender nada.”

Una evaluación sincera y buena se refiere a cosas que el candidato hace bien y cosas que él o ella debe mejorar. Así de sencillo. No utiliza palabras que carecen de significado. Es muy directa y específica.

LOS TRES PROCESOS BÁSICOS DE LA EJECUCIÓN

El proceso del personal: creando el vínculo entre la estrategia y las operaciones

El proceso del personal es más importante que los procesos de la estrategia o de las operaciones. Después de todo, es el personal de una organización quien juzga cuándo están cambiando los mercados, quien crea las estrategias basadas en esos juicios y quien convierte las estrategias en realidades operacionales.

Un proceso de personal vigoroso logra tres cosas. Evalúa a los individuos de manera precisa y a profundidad. Proporciona un marco de referencia para identificar y desarrollar el talento de liderazgo e integra los niveles sucesivos de liderazgo que constituyen la base para un plan de sucesión adecuado.

Un proceso de personal vigoroso proporciona un marco de referencia poderoso que permite determinar las necesidades de talento de la organización con el paso del tiempo y las acciones de planificación que permitirán satisfacer esas necesidades.

ANÁLISIS DE LA CADENA DE SUCESIÓN Y EL RIESGO DE RETENCIÓN.

El análisis de la cadena de sucesión y el riesgo de retención constituyen la esencia de planificar y crear una cadena de liderazgo integrada por personas de alto potencial.

Considerados en su conjunto, le dan significado al eslogan “la gente es nuestro activo más importante” y son la base para discutir necesidades individuales, así como movimientos laterales y de acceso en el empleo. También se enfocan en lo que se necesita para retener personas importantes y para sustituir a quienes se marchan de manera inesperada, son promovidos o fracasan.

La identificación de las personas de alto potencial que puedan ser promovidas evita dos peligros. Uno es la inercia organizacional, que consiste en mantener a las personas en los mismos empleos por demasiado tiempo (una práctica común en algunas industrias). El otro es ascender a las personas demasiado rápido (como los veinteañeros de las compañías de tecnología conocidas como “dotcoms”, que no tenían la experiencia para manejar posiciones administrativas de alto nivel).

Hasta el mejor proceso de personal no siempre consigue que las personas correctas ocupen los puestos adecuados y no puede convertir a todo el mundo en personas que se desempeñen bien. Algunos gerentes han sido promovidos más allá de su capacidad y requieren ser ubicados en puestos de menor nivel. Otros simplemente deben ser despedidos. La prueba final para un proceso de personal consiste en saber qué tan bien distingue entre estos dos tipos y qué tan bien manejan los líderes las dolorosas decisiones que deben tomar.

No importan qué tan exitosa haya sido una persona hasta ese momento, todo ascenso constituye una nueva decisión. No puedes dar por garantizado que va a tener éxito en su próximo puesto.

Las personas de bajo desempeño son esencialmente aquellas que no logran cumplir con sus metas establecidas. Son incapaces de lograr regularmente aquello por lo que son responsables. Quizá han fallado al ejercitar el liderazgo que se espera de ellos en una situación o muchos otros factores.

Los fracasos no significan que sean mal personal. Simplemente significan que no están teniendo un desempeño al nivel que es fundamental para el éxito de la compañía.

En ocasiones no hay manera de dar la vuelta al problema; tiene que despedir a una persona. Sin embargo, nuevamente debes hacerlo de la manera más constructiva que sea posible.

Preservar la dignidad de las personas que se marchan de un trabajo es una forma importante de reforzar la naturaleza positiva de la cultura del desempeño.

Recursos humanos debe ser integrado al proceso de negocio. Tiene que ser vinculado a la estrategia y las operaciones, y a la evaluación que el personal de línea realiza en última instancia sobre la gente.

En su nueva función, recursos humanos se orienta más al reclutamiento y se convierte en una fuerza más poderosa para lograr el avance de la organización, en comparación con su típica función de equipo de trabajo.

El empleado de recursos humanos no sólo tiene que estar bien capacitado en su tarea –cómo enseñar a la gente, desarrollarla, hacer que se interese por permanecer en la compañía y conocer qué cosa es importante para crear el momentum y la moral de la organización, todas esas tácticas– sino que además debe tener las mismas características que cualquier líder de negocio. Entre ellas se incluyen la perspicacia para los negocios, la capacidad para comprender la manera en que una compañía gana dinero, la capacidad para pensar de manera crítica, la pasión por los resultados y la habilidad para vincular la estrategia y la ejecución.

Cortesía de: www.TheRetailAcademy.org

Resumen del libro: El arte de la ejecución en los negocios, Larry Bossidy & Ram Charan

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Luis Herrera - America RetailEditado por Luis Eduardo Herrera, Ingeniero Bioquímico con un MBA del ITESM. Consultor activo en áreas de planificación de negocios, Shopper Marketing, Gestión de Categorías y Marketing Digital. Expositor y ponente en México, Estados Unidos y América Latina. En la actualidad es Vicepresidente Ejecutivo para América Latina en la Category Management Association; consultor socio de Shopper Marketing-WSI y el presidente de la junta para Latinoamérica de la CMA. Cuenta con amplia experiencia en el sector del comercio minorista.


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