Catman: Creando el vínculo con la estrategia y el personal

 

El proceso de la estrategia define a dónde quiere ir el negocio, y el proceso del personal define quién lo va llevar a ese lugar. El plan operativo proporciona el camino para esas personas. Divide la meta de largo plazo en objetivos de corto plazo. El cumplimiento de los objetivos de “aquí y ahora” obliga a que se tomen decisiones y que las mismas sean integradas en toda la organización, tanto inicialmente como en respuesta a los cambios en las condiciones de negocios. Coloca a la realidad detrás de los números. El plan operativo no es un presupuesto encaminado a lograr que digamos “tuvimos mejores resultados que el año pasado”. Un presupuesto como ése “mira el espejo retrovisor” para fijar sus metas; un plan operativo mira hacia delante y se enfoca en los cómos.

En el plan operativo, el líder es fundamentalmente responsable de supervisar la transición sin contratiempos de la estrategia a las operaciones. El líder debe fijar las metas, vincular los detalles del proceso de las operaciones con los procesos del personal y de la estrategia, y encabezar las revisiones operativas que agrupan a la gente en torno al plan operativo. Debe realizar juicios oportunos e incisivos, y correcciones de cara a una gran cantidad de posibilidades y cuestiones inciertas. Debe conducir un diálogo vigoroso que saque a luz la verdad. Y también debe enseñar a su gente la manera de hacer todas estas cosas. Al mismo tiempo, el líder está aprendiendo sobre sí mismo, sobre las personas y sobre la manera en que se comportan una vez que las cosas están en marcha, así como sobre los obstáculos que se oponen a las buenas estrategias.

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Percibimos tres grandes fallas en la elaboración del presupuesto o el proceso de operaciones en la mayoría de las compañías. En primer lugar, el proceso no permite un diálogo vigoroso sobre las premisas del plan. En segundo término, el presupuesto es elaborado en función de los resultados que los gerentes de más alto nivel desean, pero no especifica los programas de acción que permitirán que esos resultados se convierten en realidad. En tercer lugar, el proceso no proporciona oportunidades para dirigir a las personas de manera que éstas aprendan sobre la totalidad del negocio, ni permite desarrollar la arquitectura social que consiste en trabajar juntos por una causa común.

Los presupuestos a menudo tienen poco que ver con la realidad de la ejecución debido a que son ejercicios de números, donde las personas pasan meses tratando de encontrar la manera de proteger sus intereses en vez de enfocarse en los aspectos críticos del negocio.

PREMISAS SÓLIDAS:

LA CLAVE PARA FIJAR METAS REALISTAS

Un plan operativo toma en consideración los aspectos críticos de la ejecución al crear un presupuesto basado en la realidad. ¿Qué esperan los mercados de capital y cuáles son tus premisas sobre el ambiente de negocios? Si la perspectiva es brillante, ¿cómo puedes aprovechar las oportunidades mejor que tus competidores? Si la perspectiva es ominosa, ¿qué acciones necesitas realizar para sortear la tormenta mejor que ellos?

El debate sobre las premisas es una de las partes más importantes de una revisión de operaciones; no sólo las premisas generales, sino las que se vinculan específicamente con sus efectos en el negocio.

No puedes fijar metas realistas hasta que hayas debatido las premisas sobre las que se basan.

Debes debatir las premisas básicas antes de que siquiera comiences a pensar en la expresión financiera de las cifras. En tu carácter de líder, debes cuestionar en todos los niveles si las personas han pensado cuidadosamente en todos los ingredientes del plan. Necesitas ser capaz de identificar cualquier premisa que pudiera ser problemática.

LA ELABORACIÓN DEL PLAN OPERATIVO

Es un proceso de tres partes que comienza al fijar los objetivos. En la segunda parte desarrollas los planes de acción, incluyendo los cambios necesarios entre los objetivos de corto plazo y las metas de largo plazo. También tratas de identificar áreas en que las personas puedan desarrollar planes de contingencia. Finalmente, obtienes el acuerdo de todos los participantes, estableces medidas para dar seguimiento con el fin de asegurarte que las personas están cumpliendo con sus compromisos o para implementar medidas correctivas si no lo hacen.

El plan operativo comienza mediante la identificación de los objetivos clave: ingreso, margen de operaciones, flujo de efectivo, productividad, participación de mercado.

EL ARTE DE HACER COMPENSACIONES

Algunas estrategias contienen ideas claras y muy específicas que permitirán el crecimiento redituable del negocio pero que requerirán inversión en el actual período de operaciones. En esos casos los líderes deben realizar compensaciones.

LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE LAS OPERACIONES

Un resultado del proceso de las operaciones consiste en identificar objetivos que reflejan de manera clara y específica no sólo lo que el negocio desea lograr sino aquello que tiene probabilidades de lograr, debido a que están basados en premisas más realistas y en las maneras de lograr dichos objetivos.

Los líderes pueden aportar entonces las mismas habilidades a sus propias revisiones, transmiten energía a su personal y ampliar su capacidad. Esto crea el software social de la organización.

Finalmente, el proceso de las operaciones crea confianza. El equipo sabe que puede alcanzar los objetivos. Sus miembros cuentan con flexibilidad para adaptarse a los cambios y han realizado las acciones necesarias para tener éxito en todas las circunstancias, salvo las que hayan sido modificadas de la manera más importante. En efecto, se han capacitado en un “simulador de vuelo”.

DESPUÉS DE LA REUNIÓN:

EL SEGUIMIENTO Y LAS CONTINGENCIAS

Cualquier buena revisión termina con las conclusiones y el seguimiento. Sin esos elementos, lo que obtendrás es una de esas reuniones en que las personas asienten con la cabeza y unos días después comienzan a desentenderse de los acuerdos. El líder debe estar seguro de que cada persona se ha llevado de la reunión la información correcta y ha asumido la responsabilidad por lo que él o ella ha acordado.

Las compañías que ejecutan pueden poner en práctica un plan de contingencia de manera inmediata.

Esas compañías tienen esa capacidad porque han pensado en ello con anticipación y han estado practicando el proceso durante años.

REVISIONES TRIMESTRALES

Las revisiones trimestrales permiten mantener actualizados los planes y reforzar la sincronización. También le proporcionan al líder una buena idea acerca de las personas que están al tanto de sus negocios, de quiénes no lo están y de lo que estas últimas necesitan hacer.

METAS PARA LA VIDA

Un gran problema con los procesos de presupuesto tradicionales consiste en que los objetivos que no guardan relación con la realidad pueden carecer de significado para las personas que deben alcanzarlos. Un proceso de operaciones que funciona con base en el software social de la ejecución resuelve este problema, debido a que las personas mismas ayudan a fijar objetivos realistas.

Puede existir mucho de habladuría en las metas flexibles. Son útiles, pero no si se les usa arbitrariamente o si se les utiliza como un látigo para hacer que la gente trabaje más duro. Una meta flexible tiene básicamente dos propósitos.

El primero es que te obliga a pensar acerca de hacer las cosas en una forma radicalmente diferente; el segundo es que te ayuda a ejecutar extraordinariamente bien.

La base del funcionamiento de un negocio es la manera en que se vinculan los tres procesos: del personal, de la estrategia y de las operaciones. Los líderes necesitan dominar los procesos individuales y la manera en que funcionan juntos como un todo. Esos procesos constituyen la base para la disciplina de ejecución, el núcleo de la concepción y ejecución de una estrategia. Esos procesos señalan la diferencia entre tú y tus competidores.

Cortesía de: www.TheRetailAcademy.org

Resumen del libro: El arte de la ejecución en los negocios, Larry Bossidy & Ram Charan

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Luis Herrera - America RetailEditado por Luis Eduardo Herrera, Ingeniero Bioquímico con un MBA del ITESM. Consultor activo en áreas de planificación de negocios, Shopper Marketing, Gestión de Categorías y Marketing Digital. Expositor y ponente en México, Estados Unidos y América Latina. En la actualidad es Vicepresidente Ejecutivo para América Latina en la Category Management Association; consultor socio de Shopper Marketing-WSI y el presidente de la junta para Latinoamérica de la CMA. Cuenta con amplia experiencia en el sector del comercio minorista.


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