Las cadenas de suministro en todas partes se han vuelto frágiles, no solo en el sector automotriz. Infor afirma que esta tendencia quedó expuesta en la escasez de ciertos productos durante la pandemia en muchos sectores: farmacéutica, equipos médicos, construcción y hasta papel higiénico. Sólo la escasez de chips se estima que impactará globalmente las ventas en el sector automotriz en 1,2 millones de unidades en el 2022.
Los temas detrás de estas insuficiencias no muestran señales de disminuir. El reciente bloqueo del puente Detroit/Windsor, la Guerra de Ucrania, y el incendio y consiguiente hundimiento del barco de carga Felicity Ace que transportaba 4000 autos del Grupo VW, todos estos eventos del tipo cisne negro, refuerzan aún más la idea de repensar la estrategia de resiliencia y la gestión del riesgo.
En un reciente artículo de Automotive News de Carla Bailo, CEO del Centro de Automotive Research (CAR) en Ann Arbor, Michigan, comenta, “No anticipamos que continuarán ocurriendo, pero uno nunca sabe. Es por eso que la gestión del riesgo resulta tan importante y a la vez difícil”.
¿Cómo llegamos hasta aquí?
A comienzos de los ’80s, los encargados de proyectar la producción y los especialistas en compras adquirían inventario libremente, ya que existía una demanda constante de las líneas de producción ansiosas para satisfacer la enorme demanda del mercado en constante crecimiento. Sin embargo, cuando el ciclo de ventas se lentificó, las empresas de manufactura se encontraron repentinamente atoradas con grandes inventarios y el péndulo inmediatamente viró en la dirección opuesta.
El sistema de producción de Toyota con sus conceptos “lean” y ‘just in time’ (JIT) eran la Biblia, especialmente en el sector automotriz.
Aunque la estrategia de JIT y “lean” son importantes para la manufactura eficiente, quizás el concepto “lean” en especial ¿lleva a la producción a un límite riesgoso? En la búsqueda de una mayor eficiencia y disminución de costos, ¿se ha cambiado la ecuación a tal punto que el equilibrio riesgo/recompensa se ha desbalanceado?
Las cadenas de suministro sobre extendidas, confianza en una fuente única de productos, gestión extra cuidadosa del inventario y la manufactura “lean” son los culpables de la situación en la que estamos. Especialmente la fuente única de los productos y el stock mínimo pueden dramáticamente aumentar el riesgo de una línea de producción debido a alguna problemática no prevista en la cadena de suministro.
En el mes de marzo Toyota tuvo que cerrar 28 líneas en 14 plantas en Japón debido a un ciber ataque al proveedor Kojima. Quizás una cadena de suministro no tan eficiente, especialmente en el caso de repuestos críticos, no hubiese sido tan mala idea.
Obviamente agregar stock en las cadenas de suministro aumenta el impacto financiero, como también del riesgo potencial de volverse obsoletos, dependiendo de los ítems. Por lo que este curso de acción debe ser balanceado comparando los beneficios potenciales con respecto a la resiliencia y mantenimiento de los compromisos con los clientes. Se pueden implementar herramientas como un mejor pronóstico de la demanda, mayor visibilidad de los niveles de la cadena, cercado y almacén en buffers. Pero de acuerdo con Infor, todo debe focalizarse en que las empresas releven constantemente y ajusten su estrategia de la cadena de suministro para idealmente anticipar las potenciales limitaciones, asegurando la competitividad en los indicadores claves de performance.
Otra estrategia es acortar las cadenas de suministro, que, en el sector automotriz, por ejemplo, está muy extendida en todo el mundo, haciendo que el menor de los inconvenientes pueda transformarse en una ola destructiva. Conforme a Laurie Harbour, CEO de la consultora Harbour Results, “Si no uno no compra donde construye debe entender los riesgos asociados.”
La cultura de la industria también tiene algo de responsabilidad de la fragilidad de las cadenas de suministro automotrices. Normalmente los Fabricante de Equipo Original, Original Equipment Manufacturer (OEMs) por sus siglas en inglés, cuentan con mucho poder para forzar a los proveedores a operar con márgenes mínimos, porque ellos mismos han tenido que luchar duro por cada dólar de rentabilidad.
Evidentemente la pandemia ha traído cambios, con inventarios de vehículos menores que jamás se habían presentado y precios más altos que nunca. Sin embargo, en condiciones “normales” (es decir prepandemia), los principales proveedores también fueron culpables de presionar a sus propios proveedores, lo que resultó en una presión brutal de los costos.
Toda la dinámica entre OEMs y proveedores se caracteriza por una falta de confianza y transparencia y en muchos casos de rivalidad. Si podemos decir algo positivo de la pandemia COVID es que quizás ha forzado a los OEMs y proveedores a reconocer su interdependencia mutua y trabajar para lograr una mayor colaboración y confianza.
Aunque existen razones para esperar que algunas de las lecciones aprendidas en la pandemia, relacionadas con las estrategias de la cadena de suministro y las relaciones de los proveedores, se formalicen en la cultura de la industria automotriz, se recomienda estar atentos para evitar caer en las formas anteriores con los patrones del pasado.
Según Sunil Chopra, profesor de gestión de operaciones y sistemas informáticos de la Universidad Kellogg School of Management, «Veremos ahora un aumento de empresas hablando de diversificación. Pero a medida que todo esto va cayendo en el olvido, los tomadores de decisiones no consideran los eventos disruptivos en la medida que deberían…en seis meses, ya se olvidarán del riesgo nuevamente”.
Existe un antecedente de esto, en el 2011 luego del terremoto en Fukushima en Japón que afectó duramente a varias industrias, especialmente la automotriz. En ese momento el profesor Chopra dijo que las automotrices y los proveedores no harían muchos cambios después de las disrupciones sufridas y que volverían al trabajo normal hasta el próximo terremoto, tsunami, huelga o cualquier otro evento que pueda ocurrir (por ejemplo, una pandemia) que cause otra nueva disrupción en la cadena de suministro.
¿Se repetirá la historia nuevamente?
