Importante retailer de Nueva Zelanda se reinventó
«TWG es más que un elemento básico en la vida de los kiwis», dice Guilherme Riederer , socio de McKinsey . “También es una historia sobre cómo poner a los clientes en el centro de una empresa, adoptar la innovación y repensar las prioridades puede mejorar el desempeño comercial, fortalecer las capacidades de los empleados y catalizar la sustentabilidad”.
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Para 2019, The Warehouse Group se convirtió en el tercer minorista mundial importante y la primera gran empresa en Nueva Zelanda en convertirse en carbono neutral, adoptando la visión de construir la empresa más sostenible, conveniente y centrada en el cliente de Nueva Zelanda. Transformar la empresa y hacer realidad esta visión requirió un replanteamiento estratégico a largo plazo y una reestructuración de casi todos los aspectos de la empresa, que es donde intervino McKinsey para ayudar a hacer realidad el sueño.
Cuando Sir Stephen Tindall fundó The Warehouse en 1982, estaba entrando en un mercado de aranceles de importación exorbitantes y precios altos que dejaba a la mayoría de los neozelandeses sin acceso a bienes esenciales a precios razonables. El nuevo minorista abordó esa necesidad y el negocio creció constantemente hasta convertirse en un elemento cotidiano en la vida de los neozelandeses al brindar fácil acceso a productos asequibles. TWG se cotizó por primera vez en la bolsa de valores de Nueva Zelanda en 1994 y se expandió para incluir otras cinco tiendas minoristas especializadas.
Queríamos empoderar a nuestros empleados con un sentido de propósito para acercarlos al cliente.
Nick Grayston, director ejecutivo de TWG
Mientras tanto, la competencia iba en aumento. Los cambios fundamentales en el entorno minorista global obligaron a las empresas a adaptarse, innovar y servir a los clientes de nuevas formas o arriesgarse a cerrar. Para 2018, TWG se dio cuenta de que necesitaba hacer cambios y decidió cambiar su enfoque de vender productos a ayudar a resolver los problemas de sus clientes. La empresa necesitaría transformarse para volverse más eficiente en lo básico mientras aprende a estar mejor equipada para abordar las muchas oportunidades que se avecinan.
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«Sabíamos que necesitábamos arreglar nuestros fundamentos minoristas e invertir en el futuro digital», dice el CEO de TWG, Nick Grayston. “También queríamos empoderar a nuestros empleados con un sentido de propósito para acercarlos al cliente. Este cambio nos permitiría pasar de solo suministrar productos a realmente resolver para el cliente”.
TWG quería mejorar el rendimiento transformando su forma de operar y simplificando su negocio. La investigación de McKinsey muestra que las empresas que lograron las transformaciones más exitosas fueron aquellas que realizaron cambios sustanciales en los procesos de planificación empresarial y los ciclos de revisión. Para TWG, esto implicó primero identificar una oportunidad para un cambio profundo en toda la organización, lo que requería involucrar a los trabajadores de primera línea, incluidos los gerentes de tienda y de área, en todo el país.
A mediados de 2018, los líderes de TWG se asociaron con McKinsey para lanzar 250 nuevas iniciativas, con el objetivo de simplificar todo, desde la fijación de precios y las operaciones de la tienda hasta las negociaciones con los proveedores, con el objetivo de aumentar las ganancias del 3,6 % al 7 %. Una oficina central de transformación se reunía todos los meses para monitorear el progreso y los resultados .
Esta transformación inicial ayudó a TWG a lograr su mayor beneficio anual en una década, duplicó el precio de sus acciones, elevó su puntaje en el Índice de Salud Organizacional al segundo cuartil y ayudó a desarrollar nuevas capacidades para aproximadamente 1500 empleados, todo en el transcurso de unos pocos meses. También allanó el camino para que los líderes de TWG reinventaran la estructura organizativa del grupo . TWG decidió explorar cómo podría dejar de operar como unidades comerciales distintas dentro de cada marca, lo cual era un enfoque que requería mucho tiempo, y, en cambio, administrar la empresa más como una empresa nueva con equipos pequeños que entregan resultados integrales sin una serie interminable de transferencias.
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TWG puso a prueba este nuevo enfoque ágil con algunos equipos específicos a principios de 2019, que incluían sus equipos de ropa de mujer y de hacer clic y recolectar. El cronograma desde el concepto hasta llegar a los clientes con un nuevo producto se redujo a la mitad, de diez a cinco meses. Para escalar ese enfoque exitoso en toda la empresa, TWG se asoció con McKinsey para revisar su modelo operativo.
Asociarse para el cambio
Volverse verdaderamente centrado en el cliente y ágil significaba que TWG necesitaba romper los silos existentes dentro y entre las marcas mientras aceleraba radicalmente la toma de decisiones y el tiempo general de comercialización. TWG redujo sus 12 capas organizativas a tres y se rediseñó en torno a 18 celdas específicas que unían a personas de todas las funciones, como comercialización, planificación, conocimiento del cliente, marketing y cadena de suministro.
Estas células aptas para el propósito se crearon en torno a experiencias específicas de los clientes, como el trabajo y el estudio; relajarse, celebrar y salir al aire libre; ayúdame a criar buenos hijos; y ayudarme a lucir lo mejor posible, entre otras, brindando a TWG un enfoque claro centrado en el cliente para la resolución de problemas. Al reunir a personas de todas las funciones, estas células se equiparon con recursos integrales para completar su misión compartida.
Aprovechando las capacidades
Asegurarse de que estos equipos funcionaran sin problemas bajo esta nueva estructura requeriría un cambio de mentalidad y comportamiento en toda la empresa. “Los empleados de TWG estaban acostumbrados a decisiones que subían y bajaban por una cadena de mando aislada, con un liderazgo centrado en gestionar y dirigir, en lugar de colaborar”, dice Alexandra Hall , directora de contratación de McKinsey . “Trabajamos con líderes para eliminar esas estructuras y liberar el potencial de su gente”.
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Los líderes trabajaron para romper este diseño jerárquico, centrándose en cultivar tres rasgos clave entre los empleados : experiencia, mentalidad y desempeño. También colapsaron 70 familias de puestos a 40 y definieron seis tipos de funciones principales, lo que facilitó que el talento se moviera entre equipos y prioridades para un proyecto cuando fuera necesario. La nueva configuración reconoció las habilidades técnicas de las personas y les permitió aumentar su experiencia. Como resultado, los puntajes de compromiso de los empleados aumentaron, configurando a TWG como un destino para los mejores talentos y ayudándolo a superar a sus pares.