Por Carlos O’Rian Herrera, fundador y CEO de Fira Live, empresa líder en streaming shopping con presencia en 11 países.
Detallistas y fabricantes están absortos en el promisorio comercio en línea. Sin embargo, es posible que en tal fascinación caigan en trampas comunes. Este es un mapa para transitar en tal laberinto de riesgos y las salidas de emergencia posibles cuando se tropieza.
El anzuelo del e commerce es muy atractivo: este año en América Latina tendrá tasas de crecimiento cercanas al 40%. Dentro de la región, Brasil es el país que tiene el liderazgo en compras online, mientras que México y Argentina están dentro de los países con mayor crecimiento.
Más aún: con la evolución del e-commerce, el 95% de los compradores busca opiniones de otros usuarios antes de realizar una compra. Comodidad, variedad y ser un referente de los precios conforman gran parte de la atracción de las ventas en línea.
A la par, la modalidad on line es relativamente fácil. Pero a menos que se planifique desde el primer día el negocio de comercio electrónico sostenible, se corre el riesgo de paralizar su capacidad de escalar con el tiempo. Un error común es la improvisación en la que pueden caer pymes y algunos fabricantes.
Parten de una premisa: para mantener operaciones, la industria detallista respondió a un desafío imprevisto de la pandemia mundial de COVID-19 con pedidos y entregas en línea. El incremento del ecommerce se disparó a 37% respecto al 16% que presentaba antes de la pandemia. El crecimiento continúa en ascenso y se convierte en una poderosa atracción para detallistas con menos de cinco mil millones en ingresos de dólares anuales y para muchos fabricantes de marcas que todavía obtienen una porción menor de los ingresos del comercio electrónico.
Tales empresas tienen un largo camino por recorrer para construir negocios exitosos de comercio electrónico. En esas firmas “prospectivas” ya aparecen grietas en las operaciones de compras en línea. En general, las empresas creadas sin planeación previa no logran asegurar el óptimo desempeño, frenan su expansión e incluso tropiezan a lo largo de la cadena de suministro
Un rasgo de la improvisación es no invertir en comercio electrónico. Si se espera a improvisar sin una infraestructura adecuada, es posible que las operaciones sucumban y las marcas pierdan. Ahora, aunque el ecommerce puede ser costoso, el retorno de la inversión es muy alto.
Una encuesta realizada a 800 ejecutivos por una consultora internacional de negocios, reveló que las empresas obtuvieron un mejor crecimiento de los ingresos al lanzar un nuevo negocio, en lugar de enfocarse al crecimiento tradicional de nuevos productos y servicios.
Sin embargo, la parte difícil es la ejecución: el 30% de los consumidores que tienen una mala experiencia con una marca no regresan, y eso se eleva a más del 70% si los consumidores tienen tres malas experiencias.
Por otra parte, la lealtad de marca es inestable. El 75% de los consumidores prueba nuevos comportamientos digitales. Por eso es fundamental pensar en cómo las decisiones afectarán la capacidad del retail o el fabricante que desea escalar.
Las empresas que intentan moverse rápido para lanzar un negocio de comercio electrónico o un producto mínimo viable,a menudo toman decisiones a corto plazo que obstaculizan su capacidad de escalar de seis a 12 meses después. Sin embargo, solo el 24% de las nuevas firmas resultan viables a gran escala.
El comercio electrónico puede imponer estas trampas:
- Liderar con enfoque tecnológico. Las empresas a menudo adoptan una Visión secuencial para construir su negocio de comercio electrónico. Se centran primero en la tecnología y el desarrollo y aplazan el enfoque y la inversión en áreas como las operaciones y la gestión de canales.
El enfoque correcto, so riesgo de cometer grandes errores, es clarificar la gestión y acomodar las soluciones tecnológicas a las operaciones ya en marcha y no a la inversa. La visualización de las líneas de pedidos, producción, entrega y post venta deben ser muy claras para que la implementación del ecommerce, y las herramientas destinadas a ello, realmente funcionen y no colapse la operación.
- Construir tecnologá sin dirección. Las empresas a menudo diseñan y toman decisiones de tecnología, diseño o ecosistema para un lanzamiento rápido. Pero la plataforma tecnológica, la arquitectura o los socios incorrectos crearán una deuda técnica significativa, obstaculizarán los esfuerzos para escalar y agregarán costos, complejidad y retrasos para relajarse y reconstruir.
Muchas veces lanzar rápidamente un sitio de ventas en línea funciona a corto plazo, pero al tratar de escalar el negocio, se encuentran desafíos significativos como altos costos continuos al tratar de expandirse a múltiples geografías y marcas o gran lentitud de las actualizaciones de funciones.
- Subinversión de fondos y capacidades. Las empresas a menudo buscan mitigar los riesgos de lanzar negocios de comercio electrónico al gastar lo menos posible, pedir prestados recursos y talento de otras partes de la organización y esperar un retorno de inversión inmediato. Esto conlleva a que la compañía no puede escalar más allá de su primer mercado.
- Aprender la economía sobre la marcha. Las empresas a menudo no entienden completamente cómo es la economía unitaria. Entonces toman decisiones a corto plazo que sofocan el crecimiento o implementan un modelo de negocio que necesita ser rediseñado y ralentiza el impulso. La asesoría resulta imprescindible para asegurar el crecimiento del e commerce.
- Construir el nuevo negocio demasiado cerca del otro. Las actividades corporativas de creación de negocios a menudo se ven obstaculizadas por ciertos desafíos asociados con el trabajo en una organización heredada. En una encuesta de ejecutivos involucrados con incubadoras y aceleradoras de capital de riesgo corporativo, casi la mitad de los encuestados dijo que las políticas internas ralentizaron el desarrollo de nuevos negocios. Menos del 10 por ciento aseguró que sus compañías dieron a las nuevas empresas plena libertad para operar.
Así, es conveniente analizar: ¿nuestras operaciones y políticas tienen una gran simbiosis con la empresa original?
