A menudo, la innovación es fruto de la serendipia, aquello que ocurre cuando las personas indicadas trabajan juntas en el lugar correcto y, como por arte de magia, la chispa de una idea ilumina la habitación.
Es por ejemplo el caso de Larry Page y Sergey Brin en el mismo postgrado en Stanford en 1995, antes de crear Google en 1996. Las conversaciones creativas en un laboratorio y en un bar cercano de dos científicos de Cambridge dieron lugar a un nuevo enfoque para la secuenciación del ADN. Y fue solo luego de una década de encuentros y reuniones que su compañía, Illumina, pudo reducir el precio de su tecnología de US$300.000 dólares a tan solo US$1.000. Una inesperada respuesta global de los estudiantes a un experimento masivo de cursos abiertos en línea en Stanford llevó a Daphne Koller y Andrew Ng a lanzar Coursera, la compañía que ahora dirijo, en 2012.
Durante la Era de la Información, la serendipia ha sido la fuerza que ha impulsado muchas de las innovaciones que hoy conocemos. De hecho, mucho de lo que hoy es Silicon Valley existe justamente porque agrupar personas a modo de “cluster” en el mismo espacio hace que el progreso sea más probable. Por eso no sorprende un estudio reciente de Boston Consulting Group que encontró que la conectividad social puede incluso duplicar la productividad.
Pero, ¿qué ocurre cuando una pandemia global cambia profundamente la forma en que trabajamos unos con otros? ¿Qué sucede cuando se dispersan y distribuyen los trabajadores? Dicho de otra manera, ¿pueden los CEOs impulsar innovaciones revolucionarias sin un espacio de oficina y la serendipia que fomentan estas interacciones fortuitas? Yo pienso que sí podemos y debemos hacerlo. La tarea comienza por reconocer que la innovación —incluso la más revolucionaria— a menudo no es producto exclusivo de la casualidad, sino más bien la combinación de la casualidad y proceso.
Con el trabajo remoto, los CEOs necesitan establecer un proceso de innovación consciente y con propósito. Como indica el design thinking, necesitamos tratar la innovación como una disciplina y no como una alquimia. Y necesitamos hacerlo, en mi opinión, con un enfoque de doble vía: por un lado buscar pequeñas innovaciones, y por el otro, grandes revoluciones. Ambos enfoques son esenciales para el crecimiento a largo plazo de cualquier empresa, pero en mi experiencia, no suelen surgir del mismo proceso estratégico.
Debemos inventar y adoptar nuevas herramientas y métodos (para las lluvias de ideas, la evaluación, la toma de decisiones, la exploración y el pensamiento visual y la diagramación) que los equipos de trabajo puedan utilizar estando separados y que no se limiten a simular el efecto de los equipos que trabajan juntos de manera más casual en una oficina, sino que sean quizás incluso más eficaces para suscitar momentos brillantes y de «Eureka». Todavía no tenemos todo resuelto, pero ya hay indicios de que incluso la innovación revolucionaria puede lograrse utilizando herramientas efectivas y procesos intencionales.
En tiempos de iteraciones ágiles y fracasos rápidos, debemos impulsar la innovación con los clientes. Las empresas necesitan un proceso diseñado cuidadosamente para obtener información y hallazgos de ellos, basándose en un sistema de observación y empatía con los usuarios. Pero para lograrlo, es necesaria una profunda conexión con sus clientes o socios, que integre sus problemas y desafíos en sus procesos. Esto es fundamental para los equipos que trabajan separados, donde ha desaparecido la observación natural que podría ocurrir en un entorno de trabajo normal.
Quiero darles un ejemplo de nuestra propia experiencia en Coursera. Luego de que la pandemia interrumpiera el aprendizaje en los campus universitarios a comienzos de este año, los profesores de todo el mundo se vieron obligados a enseñar en línea. Sin embargo, muchas universidades a nivel mundial carecen de un catálogo en línea que pueda responder a las necesidades de sus estudiantes en todas las disciplinas. La realidad es que menos del 50 por ciento de los docentes en los Estados Unidos han dictado un curso en línea.
Encontrar una solución requería un proceso disciplinado, basado en la observación cuidadosa de cómo ha cambiado la vida de un profesor post-COVID, donde están saltando de un Zoom a otro, dictando conferencias en vivo porque no tienen una colección de videos. Gran parte del trabajo de observación de Coursera, incluidas las entrevistas con los instructores, fue realizado a distancia por diferentes equipos.
El resultado: Live2Coursera Zapp (abreviatura de «Zoom app»), que permite a los profesores grabar, compartir y subir fácilmente las conferencias de Zoom en Coursera. Los profesores pueden generar contenidos en línea rápidamente importando directamente sus sesiones de Zoom e integrándolas en cursos que los estudiantes pueden ver antes de la clase. Esto les permite centrarse en la participación real en clase mediante debates y actividades de grupo. La reacción inicial sugiere que contribuirá en gran medida a aliviar un punto crítico para los docentes, y probablemente sea una de las razones por las que Zoom lo anunció en su conferencia de usuarios de Zoomtopia. Durante la pandemia, presentamos varias innovaciones de productos para las universidades, pero Live2Coursera Zapp fue la que salió directamente de nuestro proceso de innovación intencional.
La innovación nunca es fácil. Pero siempre es esencial. A la larga habrá ganadores y perdedores en los próximos años, y muchos de los que no lo logren lo harán bajo el enorme peso de circunstancias que están fuera de su control. Pero para los CEOs cuyas empresas estén en condiciones de crecer y prosperar, este momento representa una oportunidad para redefinir la innovación en sí misma y el proceso que nos permite encenderla.
