Fred Wilson, uno de los capitalistas de riesgo más respetados a nivel mundial, ha compartido que una de las principales lecciones que aprendió de un mentor fue con respecto a qué debe hacer y no debe hacer un CEO.
Este mentor experimentado mencionó que, en la práctica, un CEO solo debe hacer 3 cosas: 1) Establecer la intención y dirección estratégica de la compañía; 2) Construir y mantener un equipo ejecutivo de alto desempeño; y 3) Asegurarse de que siempre haya flujo de caja positivo. Todo lo demás, puede y debe ser delegado.
En mi experiencia, de estas tres tareas fundamentales, la que suele costar más que acepten los CEOs es la segunda, el construir y mantener un equipo de alto desempeño, a pesar de que es una tarea que se hace cada vez más importante.
En parte, a algunos CEOs les es difícil aceptar la importancia de esta tarea porque existe el mito del CEO omnipotente, que es capaz de saber de todo y tomar las mejores decisiones.
Sin embargo, la complejidad y velocidad de cambio del mundo actual hace que sea imposible perpetuar ese mito como efectivo, si es que alguna vez fue posible.
Desafortunadamente, la forma en que muchos profesionales exitosos llegan a ser CEOs suele ser a través de carreras verticalmente ascendentes, dentro de un área de especialización, como Finanzas, Comercial u Operaciones.
Estas carreras, naturalmente, han estado basadas en la toma de decisiones y ejecución de acciones dentro de ámbitos especializados, conocidos en detalle por el profesional en cuestión y su entorno directo.
Sin embargo, al llegar a la Gerencia General, se encuentran, a menudo por primera vez en todas sus carreras, con que su forma de tomar decisiones basada en la experiencia y habilidad técnica no es infalible y, si perseveran en ese estilo de toma de decisiones, pueden generar problemas muy serios para sus negocios.
Es por eso que las compañías que mejor desarrollan el talento de liderazgo tienden a realizar muchos movimientos laterales, que obliguen a las personas a estar en distintos lados del escritorio a lo largo de sus carreras y, especialmente, que aprendan que puede haber múltiples formas de mirar una misma situación.
Las investigaciones con respecto a los estilos de toma de decisiones de los ejecutivos muestran, una y otra vez, que los más exitosos realizan un cambio de perspectiva muy temprano en sus carreras, moviéndose desde la centralización de las decisiones hacia mecanismos de decisión distribuidos, que aprovechen las perspectivas y fortalezas de los distintos integrantes de los equipos.
Este cambio implica desarrollar habilidades y prácticas totalmente distintas, orientadas a escuchar en profundidad, conocer las fortalezas de cada colaborador y, especialmente, influir mucho más a través de las preguntas que las respuestas.
Este estilo es claramente identificable en los perfiles de personalidad de los CEOs más efectivos e implica ser capaz de transitar efectivamente líneas muy finas entre orientación a resultados y orientación a las personas o relaciones, corto plazo y largo plazo, efectividad operacional y estratégica y muchos otros aspectos que la mayoría de las personas considera como «dilemas sin solución», pero que los ejecutivos más exitosos encuentra que son lo más normal del mundo y enfrentan con tranquilidad y resolución.
