La Profecía Auto Cumplida – Parte 3

Willem F. Schol

En mi artículo anterior mencioné que habría una parte 3 hablando sobre la “Profecía Auto Cumplida” y cerrando el caso real de Clorox en Perú.

Para mejorar la claridad y escritura de este artículo, he pedido ayuda a Manuel Cubas, Francisco Brivio y Renzo Ratto, a quienes presenté en la publicación anterior.


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Recordemos que la «Profecía Auto Cumplida» es un fenómeno psicológico que muestra cómo nuestras creencias y expectativas pueden influir en nuestras acciones y, en última instancia, en los resultados que obtenemos en la vida. Si nuestras creencias son negativas o limitantes, es probable que nos sintamos desmotivados y actuemos en consecuencia, dificultando el logro de nuestros objetivos. Por otro lado, si creemos firmemente en nuestro potencial y en nuestra capacidad para superar cualquier obstáculo, es más probable que nos esforcemos y tomemos las acciones necesarias para alcanzar lo que nos proponemos.

Recordemos también que en la estrategia que siguió Clorox para lograr su objetivo de pasar de vender U$7 millones a U$100 millones en 5 años, una estrategia clave tenía que ver con Perú. Esta estrategia consistió en llevar Clorox a Perú replicando el modelo que estábamos siguiendo regionalmente.

Pero ¿cómo lograron llevar a cabo esta estrategia partiendo de cero en un país nuevo? El primer paso en el plan fue comprar una empresa en Perú (Ceras Emperatriz) que pudiera servir como base para establecer la infraestructura administrativa y comercial necesaria. El segundo desafío fue establecer la infraestructura de producción y asegurar el suministro de hipoclorito de la única empresa en Perú que lo producía. El tercer paso fue desarrollar un negocio en el Canal Moderno capaz de competir con los más de 100 pequeños productores informales de cloro que abastecían el canal de mercados y bodegas.

Manuel Cubas: Me impresionó cómo Finanzas se alineó con el resto de la compañía para romper el paradigma de que el cloro solo se vendía en cojines y era solo un blanqueador de ropa, no un desinfectante y limpiador para el hogar. En este contexto, Finanzas trabajó de la mano con el área Comercial, visitando clientes y obteniendo garantías hipotecarias para asegurar los pagos. Al establecer Clorox Perú a través de la adquisición de una empresa local de ceras para pisos, Finanzas pudo aprovechar las funciones existentes en una empresa que operaba de manera diferente. Esto requirió apoyo para superar la resistencia al cambio por parte del personal. El reporte a la oficina regional en Chile se logró mediante el intercambio de personal, lo que permitió que la gente se conociera y estableciera buenas relaciones.

Francisco Brivio: El desafío de Operaciones al adquirir empresas tanto en Chile como en Perú y consolidarlas en nuevas instalaciones fue integrar empresas familiares con diferentes culturas y niveles tecnológicos en un modelo consolidado, donde cada pequeño éxito se convirtiera en un trampolín para lograr un éxito mayor. El equipo se hizo dueño de los resultados y se centró en la eficiencia y reducción de costos, lo que permitió alcanzar márgenes positivos en el tercer año y ampliar la ventaja competitiva sobre la competencia rezagada. Hubo un alineamiento total hacia el objetivo de ventas de la región y creencia de la importancia que Peru podía jugar para lograrlo actuando de manera coherente, con compromiso y motivación.

Renzo Ratto: Más allá de los desafíos de implementar un plan de expansión ambicioso, sabíamos que teníamos que armar un equipo capaz de dar lo mejor de sí y superar los obstáculos que enfrentaríamos… y lo logramos. El personal, los gerentes y el equipo de Ventas estaban motivados y comprometidos con el reto que se nos presentaba. Todos creímos en la estrategia que se nos encomendó llevar a cabo en el Perú, y así desarrollamos las siguientes estrategias comerciales. Primero, desarrollamos una estrategia Comercial enfocada en el Canal Tradicional para potenciar el negocio de ceras Emperatriz. Segundo, en el Canal Moderno nos enfocamos en lograr una cobertura total donde nuestras marcas de cloro, ceras y limpiadores tuvieran una participación del 60% en los estantes. Tercero, otra parte de la estrategia Comercial en Perú fue liderada por Luis Balarezo (QEPD) y consistió en construir la mejor y más comprometida red de distribuidores para desarrollar y potenciar el negocio de Clorox en Provincias.

Al final del plan de 5 años (que involucró los años 3 al 5 en Perú), el país se acercó a los $20 millones en ventas.

Sin las contribuciones de Manuel, Francisco y Renzo, no habría sido posible construir una organización capaz de cambiar la forma en que se vendía el cloro en Perú. Y claramente, como región, no habríamos podido alcanzar la meta de vender $100 millones en tan solo 5 años.

Lea también: La profecía Auto Cumplida, ¿A qué lado de la balanza se inclina su empresa? – Parte 1

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