La disrupción del último año ha demostrado que los líderes necesitan tomar decisiones en tiempo real para adelantarse a la competencia. A menudo tienen los datos para hacerlo, y 75% de las empresas líderes a nivel mundial está utilizando los conocimientos de los datos para adaptar su modelo operativo y cumplir con las cambiantes prioridades estratégicas. Pero ¿se están moviendo con la suficiente rapidez? Parece que muchas no lo hacen. El 63% de los ejecutivos cita la lentitud en la toma de decisiones como un obstáculo para la agilidad.
El impacto de la pandemia ha reconfigurado fundamentalmente los mercados y ha cambiado los comportamientos de los consumidores. En este entorno, la agilidad y resiliencia de la organización son más importantes que nunca, por lo que ahora es el momento de llevar la toma de decisiones a los extremos. Esto significa capacitar al personal para tomar decisiones empresariales críticas utilizando datos en tiempo real. Significa dar a los empleados más autonomía y responsabilidad por los resultados y eliminar las capas de aprobaciones centrales que consumen tiempo. Se trata de un cambio de mentalidad, de estar en deuda con las aprobaciones de la dirección central a estar en deuda con los datos y el cliente.
Si bien las ventajas son convincentes, una reciente encuesta de Accenture sobre la alta dirección mostró que sólo 32% de los directores generales cree que tienen la agilidad necesaria para tomar decisiones. Esto debe cambiar pronto o las empresas perderán oportunidades de impulsar el crecimiento. Y las organizaciones a nivel mundial lo saben: el informe Business Futures de Accenture descubrió que 71% de los ejecutivos del C-Level ya ha descentralizado o está planeando descentralizar la toma de decisiones.
Si la localización de las decisiones y la liberación de la autoridad de decisión centralizada suena aterradora, recuerde que muchas decisiones que antes requerían aprobaciones ahora no sólo se delegan o localizan, sino que están completamente automatizadas. Muchas de las empresas utilizan el análisis predictivo para prever las ventas, evaluar las limitaciones de la cadena de suministro y ordenar el inventario. No es de extrañar, pues, que 88% de los ejecutivos encuestados coincida en que el uso de más conjuntos de datos prospectivos y enfoques analíticos para predecir mejor los acontecimientos futuros será fundamental para su éxito.
Al igual que con estas decisiones automatizadas, la clave para gestionar el riesgo de eliminar las aprobaciones centralizadas son los datos y la analítica. El éxito de la descentralización es un delicado acto de equilibrio. Debe hacerse de una manera controlada que dé poder a los extremos de la organización pero que al mismo tiempo mantenga líneas claras de comunicación y coordinación con el centro. Esto es necesario para garantizar la coherencia con la estrategia, los objetivos y los valores de la empresa: para que la democratización de las decisiones tenga éxito es necesario saber dónde y cómo delegar el control.
Hay una serie de acciones que las organizaciones deben tomar en cuenta. Primero, construir la columna vertebral. Las empresas tienen muchos datos, pero para obtener la máxima ventaja deben ir más allá de sus cuatro paredes. Ahora, la toma de decisiones depende menos de la data histórica y más de los datos externos tradicionales y no tradicionales. Combinados, alimentan la analítica predictiva y prescriptiva necesaria para potenciar las decisiones dirigidas por el borde.
En segundo lugar, deben centralizar los datos para las decisiones distribuidas. Los datos y la analítica deben ser accesibles en toda la empresa para permitir la toma de decisiones. Establecer una base sólida de datos y análisis es especialmente importante para las organizaciones menos maduras. Se debe definir un modelo operativo de datos y análisis y considerar la posibilidad de crear un núcleo centralizado para integrar los datos, gobernar la gestión de los mismos y crear habilidades y modelos analíticos avanzados.
Finalmente, es necesario dirigir desde arriba hacia abajo para dirigir desde abajo hacia arriba. No es una paradoja: la toma de decisiones de forma colaborativa comienza en la cima. Los líderes deben sentirse cómodos confiando a los trabajadores los datos para que tomen decisiones y actúen. El cambio cultural para que el centro ceda los derechos de decisión a los extremos es difícil, pero necesario.
La toma de decisiones en los extremos no sólo da lugar a decisiones más rápidas que pueden suponer la diferencia entre una oportunidad capturada o perdida, sino que puede impulsar decisiones mejores. Al centrarse en lo que los clientes quieren y necesitan, y no en las jerarquías internas, las organizaciones pueden crear soluciones más específicas y rentables. El momento de avanzar es ahora.
