En los últimos 2 años ha habido un boom de la seguridad psicológica, o más bien, un boom del constructo de seguridad psicológica.
Si bien fue en 1990 cuando William Kahn (Profesor de Boston University) definió la seguridad psicológica (como “la capacidad de poder mostrarse y trabajar sin temor a las consecuencias de la propia imagen, estatus o carrera”), no fue sino hasta que Amy Edmonson publicara su libro “The Fearless Organization: Creating a Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth” en noviembre del 2018, cuando ésta comenzó a sonar a nivel académico… y hacer eco a nivel organizacional.
En un principio fue tocada con recelo por las organizaciones: “¿qué es esto de la mirada apreciativa del error propio y ajeno?; vamos a generar una cultura del error; entonces ahora todos tenemos que ser simpáticos; va a haber caos; hay que hacer las cosas bien a la primera si no, no sirven…” fueron algunas de las frases que comenzaron a aparecer entre los ejecutivos que escuchaban por primera vez el término. Sin embargo, la cantidad de data que acompañaba el estudio de Amy Edmonson era potente. Incluso Google, en su análisis de equipos del año 2012 titulado Proyecto Aristóteles, había concluido que la dinámica nº1 dentro de los equipos más exitosos dentro de la compañía, era la seguridad psicológica. Entonces… algo debía de ser cierto.
Y fue durante la pandemia, cuando todo el mundo estaba desesperado buscando formas que les permitiesen conectar a sus equipos desde lo emocional a pesar de la distancia, que la seguridad psicológica se instaló con mayor potencia en el vocabulario y el ideario organizacional. Y recalco las palabras “vocabulario” e “ideario”, porque como dicen por ahí: del dicho al hecho hay mucho trecho. O poniéndolo en palabras de José Cabrera (un poco más lindas y profesionales que las usadas por mi): “Los cambios no ocurren cuando la sociedad adopta las nuevas tecnologías, sino cuando la sociedad adopta los nuevos comportamientos”.
Y ahí está lo complejo: en adoptar los nuevos comportamientos. En el cambio adaptativo necesario para generar una conducta diferente, ya que éste implica un desarrollo desde adentro hacia afuera, un up-grade del Ser, un cambio de paradigmas, mapas y juicios que se vea reflejado en la gestión emocional, en acciones y relaciones, de manera coherente.
La seguridad psicológica no implica simplemente seguir los pasos 1,2 y 3 de un modelo. No tiene que ver sólo con la forma y la ejecución.
La seguridad psicológica tiene que ver con el fondo. Con la fuente desde la cual operamos, como decimos en la Teoría U. Y es aquí donde entran en juego la horizontalidad, la escucha y la presencia presente.
“Los cambios no ocurren cuando la sociedad adopta las nuevas tecnologías, sino cuando la sociedad adopta los nuevos comportamientos”
Lo que he visto a nivel de la sociedad estos últimos años es que existe una mirada ejecucional de los temas (sobretodo aquellos temas profundos asociados a la Persona): la gran mayoría busca una herramienta, una metodología que permita generar un cambio (de hábito, de vida, de forma de trabajar, etc); ojalá tener lo que yo llamo “los 3 pasos para…” es decir, que alguien entregue una guía con los 3 pasos a seguir de manera autómata y rápida para salir de la situación en la que se encuentran o bien mejorarla.
Desde esta mirada, la seguridad psicológica es una tecnología que hay que instalar. Y para hacerlo, basta con seguir algunos pasos, como por ejemplo: instalar la mirada apreciativa del error propio y ajeno. Esto implica que cuando alguien se equivoca puede estar seguro de que al evidenciarlo no va a ser sancionado de ninguna manera (bullying, despido, reto delante de otros, etc).
¿Fácil? ¡PARA NADA!
¿Basta con instalarlo como base relacionamiento? ¡PARA NADA!
¿Es suficiente con incluir la seguridad psicológica en el vocabulario y en el ideario? ¡NO!.
Entonces vamos a un nivel más profundo. A un nivel que es a la vez individual y colectivo: la horizontalidad relacional.
La horizontalidad relacional es la capacidad de relacionarnos con otros de igual a igual, con el mismo respeto, sin importar el rango ni el cargo ni la jerarquía, mostrando apertura y disponibilidad a las conversaciones del equipo, y fomentando una red segura y confiable. En palabras de Maturana: la capacidad de validar al otro como un legítimo otro aún sin estar de acuerdo.
La no horizontalidad se vería expresada ya sea con alguien que cede la palabra en todo momento y se resta; o bien por alguien que monopoliza la conversación e impone su punto de vista. En cualquiera de los dos escenarios, no existe seguridad psicológica alguna.
Sin horizontalidad, no puede instalarse ni desplegarse la seguridad psicológica en el equipo.
Por lo tanto nuestro trabajo es el de dejar de lado las asimetrías ficticias que nos dan los cargos, roles y jerarquías. Sí, ficticias. Porque los cargos, roles y jerarquías se relacionan con la estructura y somos nosotros, las personas, quienes los trasladamos a la relación con otros. Por lo tanto, estas asimetrías tienen más que ver con nuestros juicios, mapas y paradigmas que con algo impuesto desde afuera.
Cada vez que un Gerente hace valer el cargo sobre otro del equipo, cada vez que alguien de la organización ejerce su poder con un cliente o proveedor, cada vez que un miembro del equipo denosta a un colega… en cada una de estas situaciones aparece la no horizontalidad y con ello se está mermando la posibilidad de que la seguridad psicológica emerja en el equipo.
Para agregarle un poco más de complejidad al asunto, a la base de la horizontalidad relacional se encuentran las competencias relacionadas al autoconocimiento y autogestión emocional. Es decir, para lograr ser horizontales en la relación, debemos conocer y autogesionar nuestra emocionalidad.
“¡Pero Fran! Cómo metes tanta cosa junta”, deben estar pensando. Y sí, es harto. Pero es que somos seres humanos pue’. Seres complejos, seres emocionales que además piensan, y parece ser que es justamente ahí donde se produce el problema: cuando nos desconectamos de nuestra parte emocional a tal punto, que ya no somos capaces de reconocerla, integrarla y movilizarla.
Es en este punto donde entran en juego la escucha y la presencia presente.
Escucha y la fuente desde donde operamos
A lo largo de todos los procesos que he ido acompañando estos años, me di cuenta que nuestro nivel de escucha es un predictor de la calidad de nuestra presencia. Mientras menor calidad de escucha habitemos, menos presente estaremos con el otro.
En la Teoría U se distinguen 4 focos atencionales, es decir, 4 fuentes desde las cuales operamos. Y cada uno de estos focos nos lleva a un nivel de escucha específico:
- Yo en mi: nos lleva a la escucha de Descarga, es decir, desde nuestros hábitos, nuestros paradigmas, juicios y mapas. En realidad, no estoy escuchando al otro, sino que me estoy escuchando yo mismo.
- Yo en ello: que nos lleva a la escucha de Hechos, donde me focalizo en el objeto, en la información que el otro entrega, que contrasta con lo mío. Si bien es un poco más profunda que la primera, sigo fijo en mis paradigmas y supuestos.
- Yo en ti: que nos lleva a la escucha Empática, comienzo a escuchar desde el otro, desde su sentir, comienzo a conectar con el sistema.
- Yo en el ahora: que nos lleva al nivel más profundo de escucha: la Escucha generativa. Estoy en el momento presente, fluyendo con el sistema.
Cuando por primera vez estudié la Teoría U en el año 2017, me hizo mucho sentido el tema de los focos atencionales. Y estos últimos años lo he vivenciado en todos los procesos que he acompañado en las organizaciones: el nivel de nuestra escucha es un predictor de la calidad de nuestra presencia. Y lo hermoso de todo es que podemos trabajarlo, desarrollarlo e intencionarlo.
¿Por qué la escucha es importante para la horizontalidad relacional y por tanto para la seguridad psicológica?
Porque cada nivel de escucha nos lleva a un tipo de conversación diferente y, por tanto, a diversas realidades futuras.
- Desde la escucha de Descarga la única posibilidad de conversación que se abre es una conversación vacía, políticamente correcta ya que no estoy escuchando al otro, sino que, desde mis juicios y mapas, estoy confirmando aquello que yo creo que es real. No digo lo que pienso sino que digo lo que los otros quieren oír. Desde aquí, se cierra cualquier posibilidad de contrastar nuestros paradigmas, cualquier posibilidad de creación y de conversación real.
- Desde la escucha de Hechos yo me ubico desde el que “yo soy mi punto de vista” por lo tanto aparecen miradas divergentes y comenzamos a confrontar. La conversación que aparece es el debate.
- Desde la escucha Empática comienzo a mirarme como parte del todo, comienzo a conectar con el otro pasando de defenderme hacia el indagar en su punto de vista. La conversación que aparece es el diálogo.
- Desde la escucha generativa estoy en el aquí y el ahora, con presencia presente, fluyendo con lo que está sucediendo, co-creando y permitiendo que haya un cambio en mi identidad. El tipo de conversación que aparece es la creatividad colectiva que viene dada desde el fluir generativo.
Por lo tanto el futuro emergente es una función de la fuente desde la cual operamos y, por lo tanto, de nuestro nivel de escucha.
Suena complejo, sin embargo es simple: lo que pase en el futuro, depende del lugar donde estamos poniendo la atención (en mi, en ello, en el otro o en el sistema) y a su vez esto depende de nuestro nivel de escucha (descarga, hechos, empática, generativa).
NADIE HABITA EL 100% DEL TIEMPO EN LA ESCUCHA EMPÁTICA O GENERATIVA
Pedirle a alguien que habite todo el tiempo en la escucha empática o escucha generativa, es tan descabellado como pedirle a un coach que nunca se enoje o altere, a un médico que nunca se enferme, a un Gerente de Felicidad que siempre esté feliz…. O a una persona que nunca cometa un error. Pedir cualquiera de estas cosas implica que habitamos la escucha de descarga.
Lo realmente importante es el proceso de hacer consciencia. Porque sólo cuando somos conscientes del nivel de escucha que habitamos, entonces podemos modificarlo. Podemos intencionarlo. Y con ello, podemos modificar e intencionar el futuro emergente.
Sí, sería ideal que el otro también sea consciente de su nivel de escucha para modificarlo, pero dado que eso no siempre pasa, entonces hagámonos cargo de quien podemos hacernos cargo: de nosotros mismos.
Volvamos entonces a la horizontalidad relacional y la seguridad psicológica
Si la seguridad psicológica se define como la capacidad que genera el equipo para que todos los miembros de éste se sientan seguros para arriesgarse, entonces el tipo de foco atencional que requerimos de todos los miembros del equipo, al menos, es el de “yo en ti”. Por lo tanto, un nivel de escucha empática que permita generar diálogo.
Si la horizontalidad relacional implica relacionarse simétricamente, estando abiertos y disponibles a las conversaciones con el equipo, entonces también requerimos un foco atencional, al menos, desde el “yo en ti”, y un nivel de escucha empática que nos lleve al diálogo.
Y ello debe ser coherente tanto interna como externamente. No puedo pretender ser horizontal con los miembros de mi equipo para luego imponer el cargo con otros equipos, personas, proveedores o clientes. La horizontalidad es un ejercicio de despliegue continuo.
Entonces el foco atencional y el nivel de escucha emergen como habilitadores del despliegue de la horizontalidad relacional; y ésta a su vez, como condición necesaria para la emergencia de la seguridad psicológica.
La buena noticia es que todas estas capacidades (individuales y de equipo) son desarrollables. Y el nivel de escucha es una de las formas a través de las cuales podemos cambiar nuestro foco atencional, con ello las conversaciones a transitar y por lo tanto, el futuro emergente.
Entonces, si quieren una organización o equipos con seguridad psicológica, mi invitación es que dejen de mirarla como un modelo o una metodología que se instala, y pasen a mirarla como una filosofía de vida que se encarna en el día a día, adentro y afuera, de manera coherente.
Habiliten espacios de diálogo desde la horizontalidad relacional, desde el validar al otro como un legítimo otro.
Intencionen el desarrollo de la escucha empática y generativa, para moverse de los juicios, paradigmas y mapas.
Todos queremos pertenecer a equipos donde nos sintamos seguros y para ello todos tenemos que intencionar y nutrir dichos espacios. Finalmente, como dijo Amy Edmonson: “la seguridad psicológica es una calle de doble vía: si para mi es seguro arriesgarme en el equipo, entonces para ti también debe serlo”.
