Una noticia de la empresa Stellantis – el holding automotriz que nuclea a los fabricantes de Peugeot, Jeep y otras 12 marcas más- confirma la transformación cuántica que viven hoy las organizaciones y cuán poco nos damos cuenta de ello. Según publicaba la agencia Bloomberg, el grupo Stellantis envía sistemáticamente mails a sus trabajadores con consejos sobre cómo encontrar un nuevo trabajo.
La razón de esta iniciativa, es la reducción de personal que la compañía anunció a raíz de la transformación productiva que vive la industria hacia el auto eléctrico. Datos del mercado, anticipan que, para fin de la década, la industria perderá hasta un tercio de su fuerza laboral. En el caso de Stellantis, la campaña de correos internos propone incitar la dimisión voluntaria de los trabajadores, ayudándolos a recolocarse en otras industrias.
El hecho de que la empresa y su equipo de Recursos Humanos se ponga en modo activo -y creativo- para anticiparse a un cambio del modelo de negocio es loable y debe ser celebrado. Sin embargo, también refleja un cambio para la función del departamento de Recursos Humanos. El caso de Stellantis deja entonces en evidencia que los límites que marcaban la relación con nuestros colaboradores se corrieron. Algo que antes era completamente antinatural parece haberse convertido en parte del proceso. Sin embargo, hay que desafiar esa sensación y presentarla en tres ejes:
Eje 1: Desde la mesa de dirección
El cambio que nos impone la realidad en cuanto al futuro del trabajo nos exige pensar mucho más allá de los procesos. También al departamento de Recursos Humanos. Si algo nos enseñaron los últimos tiempos es a poner a las personas en el centro. Porque en tiempos de una automatización creciente, mayor digitalización de procesos y cadenas de producción, quien marcará el valor de nuestra empresa ante la competencia será el talento humano y la creatividad que este despliegue para producir y vender. Es por ello que la gestión de Recursos Humanos hoy debe pensar mucho más allá de la mera captación y retención de talento y estar sentado en la mesa de dirección,
Eje 2: Con un ejemplo a seguir
La buena noticia es que Recursos Humanos tiene a quién preguntarle a la hora de proyectar cómo hacer el cambio. Hace unos años apenas, le tocó al departamento de Tecnología dar el paso al frente y entender que su función había cambiado. Del rol de manutención y actualización de infraestructura y sistemas, sus integrantes pasaron a protagonizar la definición del modelo de negocio. Su imagen más evidente fue el rol protagónico que asumió el Chief Information Officer (CIO) a la hora de la definición estratégica del negocio. En tiempos en los cuales el diferencial para ese negocio vuelve a centrarse en las personas -la cultura people centric-, ese cambio de rol, hoy, le toca al responsable de Recursos Humanos. En el futuro, no habrá negocio sustentable en el tiempo si no logra incluir y comunicar en su propósito una razón de ser con el cual las personas se puedan identificar. Cuando se defina el propósito, RRHH será uno de los responsables de hacer esa definición. Será esta conexión que permitirá convertir el propósito en transcendental en la búsqueda del talento que genere la diferencia competitiva de nuestra organización. Porque, como decíamos, en ese negocio del futuro no será el robot el que diferencie una empresa de su competidora a la hora de recorrer la Última Milla de un producto o servicio: lo serán las personas. Dicho de otra forma, el aporte de nuestros talentos ya no estará en el proceso sino en proveer de “humanidad” al negocio. La emoción, la personalidad de las plantillas van a ser el diferencial de las compañías; los procesos y su tecnología, el commodity.
Eje 3: Como un promotor del negocio
Es ahí donde encontramos la redefinición del rol del departamento de Recursos Humanos: dejar hoy de ser el soporte del negocio de la empresa y convertirse en el promotor de este. El responsable de RRHH entiende que su objetivo debe centrarse, más que en buscar y retener a las personas, en proyectar oportunidades que se puedan generar en base a las habilidades de estas. Por volver al ejemplo, en vez de pensar en cómo desvincular y “descartar” a la plantilla que dejará obsoleta la próxima transformación del negocio, buscará las oportunidades que la empresa podría aprovechar gracias a las habilidades y la experiencia que acumula esa misma plantilla.
Entonces, el ejecutivo de Stellantis, hoy, demuestra flexibilidad y visión de cambio, en cuanto a que quiere ayudar a que tanto las personas como la empresa puedan transitar el camino hacia el nuevo modelo. Sin embargo, ¿no sería mejor, que, en vez de convencer a 2.600 personas a dejar la compañía, se anime a desafiarla para que esta analice qué negocios se pueden hacer con la ayuda de estos 2.600 empleados?
Alejandro Goldstein, Socio de OLIVIA
