El comercio minorista de automóviles tiene aguas desconocidas por delante

automóviles La base del éxito

Steve Young, director gerente del ICDP

La semana pasada, Jim Farley, el CEO de Ford y personalmente responsable de su nueva división Model E enfocada únicamente en autos y camiones eléctricos, causó revuelo entre los concesionarios estadounidenses con comentarios que hizo en una entrevista con Bernstein.


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Entre los aspectos más destacados se encontraban las predicciones de que los BEV (vehículos eléctricos de batería) se venderían en línea, a un precio fijo, con los concesionarios centrados en brindar servicios posventa, que los futuros estándares de los concesionarios serían ‘brutales’, que Ford eliminaría la publicidad en los BEV y que no sería una guerra de precios para los BEV de nivel de entrada a precios de alrededor de US $ 25,000, lo que contribuiría a una ola de consolidación entre los jugadores establecidos y los recién llegados chinos.

Farley es un apasionado del motor, con una larga y exitosa carrera en Toyota antes de pasar a Ford, por lo que comprende bien el modelo tradicional de la industria, pero está desafiando muchas prácticas establecidas mientras conduce a Ford hacia un futuro desconocido. Su punto de referencia para muchos de sus comentarios es Tesla, como lo es para muchos otros participantes y consultores de la industria.

Eso es comprensible ahora que la gente dejó de predecir la muerte de Tesla y, en cambio, se maravilló de cómo un fabricante que había producido solo un puñado de automóviles hace diez años, ahora puede estar en el Top 20 a nivel mundial por volumen, alrededor de la mitad del tamaño de BMW. y Mercedes que tenía varias décadas de ventaja.

El principal problema con esto es que el modelo de negocio de Tesla refleja un entorno competitivo que es muy diferente al que el mismo Farley describe como el que conduce a la guerra de precios. Tesla prácticamente no tuvo competencia entre los BEV premium hasta los últimos dos años.

Con o sin un testaferro muy visible como Elon Musk, había poca necesidad de gastar dinero para promocionar la marca y los productos cuando todo lo que se necesitaba era uno o doscientos mil primeros usuarios en todo el mundo cada año para buscar un BEV premium.

La ganancia de $ 15,000 por unidad que generó Tesla el año pasado, a la que Farley se refirió como una «epifanía» para él, refleja no solo la posición de Tesla, sino también la de los fabricantes tradicionales y nuevos que no pudieron suministrar los volúmenes que querían. No es una comparación de ‘manzanas por manzanas’ en términos de condiciones comerciales normales en el futuro.

El modelo también ha sido habilitado por una oferta de productos increíblemente simple que aporta beneficios en los costos de fabricación, la logística y el canal de ventas. Nuevamente, no es un problema si sus clientes clasifican el tren motriz como el factor de influencia dominante, pero si tiene una selección de marcas que ofrecen alto rendimiento combinado con cero emisiones, tiene una selección más amplia de opciones de pintura y acabado, y algunas características opcionales comienzan a convertirse en ¿influyente?

Teniendo en cuenta ambos factores y un pequeño parque de vehículos más antiguos, el modelo de venta directa también tiene sentido, pero ¿sigue siendo así en un entorno competitivo con más productos y un parque en expansión exponencial?

Si bien estoy seguro de que la influencia de Musk garantizará que Tesla siga siendo uno de los fabricantes más eficientes del sector, se verán obligados a adaptarse y, al hacerlo, perderán parte de su anterior ventaja de costos. Sin embargo, lo que harán, nuevamente influenciados por Musk, es encontrar soluciones diferentes a viejos problemas.

Dudo que alguna vez veamos publicidad tradicional de Tesla, o Teslas de kilómetro cero sentados en la explanada junto a autos nuevos. Como un negocio nativo digital, planificarán mejor, promocionarán de manera más específica y evitarán desperdiciar su dinero (o el de los socios minoristas) en bienes inmuebles infrautilizados.

En ese contexto, el plan de Farley para emular a Tesla de varias maneras, como las ventas directas y la publicidad cero, parece defectuoso.

Además, habló sobre las oportunidades de aumentar los ingresos en los servicios de software (como todos los demás OEM) y los servicios de movilidad (preferidos por Stellantis, rechazados por BMW y Mercedes como se describe en mi blog el mes pasado, y previamente probados y abandonados por Ford con su Chariot Servicio). Con respecto a los servicios de software, nadie ha encontrado aún la manera de desbloquear la supuesta oportunidad de miles de millones de euros o dólares que algunos consultores afirman que existe.

Ciertamente, Tesla no lo ha hecho a menos que cuente la carga, aunque Stellantis ha identificado un seguro basado en el uso en sus anuncios de estrategia más recientes.

El propio Farley reconoce que muchas de las aplicaciones de software en el automóvil se comercializarán y, a menudo, se entregarán a través del teléfono del cliente, pero cree que habrá oportunidades en las que las aplicaciones se desarrollen internamente y se integren en el automóvil, tal vez en el área de autonomía. conduciendo. Si tiene éxito, puede generar ingresos para el OEM, pero no está claro cómo se puede integrar el distribuidor en esa propuesta de valor.

En su conjunto, lo que está claro es que Farley reconoce que el mundo ha cambiado y seguirá haciéndolo a medida que se desarrolle el panorama competitivo y la tecnología. Entiende que será necesario encontrar nuevas soluciones y que es posible que no se parezcan mucho a las anteriores.

No estoy de acuerdo con todas sus ideas específicas, pero si vas a navegar por una nueva ruta, quizás el primer paso más importante es reconocer que el mapa que tienes está desactualizado.


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