Peugeot causaba sensación en México a principios de la década del 2000. Se había posicionado como una marca juvenil y aspiracional, una bocanada de aire fresco para un mercado que durante cinco décadas había estado dominado por solo cinco marcas de vehículos.
Llegó al país en 1997 gracias a la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio entre México y Chile, donde contaba con una planta de ensamble. Empezó con dos modelos, el 406 y 305, y luego introdujo los 206, 406, 307 y 407. Con esta gama la firma alcanzó un volumen de ventas de 6,000 unidades en el año 2001, que se disparó a 16,000 unidades en 2006, según datos de la compañía.
Pero pronto el éxito de ventas sobrepasó la capacidad de posventa y la reputación de la marca se vio rápidamente dañada. Los vehículos, que no estaban tropicalizados para los topes y baches mexicanos, se averiaban más de lo normal. Las reparaciones eran costosas y a menudo tomaban varias semanas, incluso meses, debido a que las autopartes se importaban desde Europa.
Esta percepción de mal servicio posventa rápidamente erosionó las ventas de Peugeot en el país, que pasaron de 16,000 unidades en 2006 a 6,941 en 2014, según datos de la Asociación Mexicana de la Distribuidores de Automotores (AMDA). Sin embargo, Peugeot ha progresado más de lo que parecía probable entonces. Hoy se ha convertido en una alternativa a los modelos de entrada de las marcas premium.
La transformación de Peugeot en el país se enmarcó dentro de una reingeniería de la marca a nivel global. Hace una década, el grupo PSA tenía demasiados modelos (23 en su marca Peugeot y 22 en Citroën), que no estaban lo suficientemente diferenciados y canibalizaban la demanda entre sí. Los precios eran más bajos en promedio que los de otros fabricantes, pero los costos laborales eran más altos.
Después de perder 5,400 millones en 2012 y 2,500 millones en 2013, el grupo PSA llegó a un acuerdo para vender el 14% de la empresa al competidor chino Dongfeng y otro 14% al gobierno francés, por 870 millones a cada uno, según datos de Boston Consulting Group. Con ese capital, la compañía lanzó un programa de reestructuración en 2014, llamado Back in the Race, con varios objetivos principales.
En primer lugar, la empresa buscó diferenciar sus marcas a los ojos de los compradores de automóviles para recuperar el poder de fijar los precios y mejorar la rentabilidad de sus concesionarios. Citroën se posicionó como una marca de valor, Peugeot como una marca de mercado medio y DS como la marca premium de la compañía. Con una posición de mercado más clara y reglas más estrictas con respecto a los descuentos, la empresa pudo aumentar los precios de 3 a 10 puntos porcentuales.
Peugeot también redujo su cartera de modelos de 45 a 26 proyectados para 2022. Eso disminuyó la complejidad de fabricación, lo que generó importantes ahorros de costos. La venta de algunos activos y la modernización de algunas instalaciones de fabricación aumentó la eficiencia y generó otros 2,500 millones en ahorros.
A medida que la empresa comenzó a tener efectivo disponible, invirtió en mercados de mayor crecimiento, como Asia (a través de su asociación con Dongfeng) y Latinoamérica.
El fenómeno en México
Con la llegada del SUV 3008 a México en 2017, Peugeot dejó clara su visión de convertirse en una alternativa premium dentro de las marcas de volumen. En los últimos tres años la marca ha renovado prácticamente toda su gama de productos en el país. “Nuestra flota tiene una edad promedio de menos de dos años”, dice Gerardo Carmona, director general de la marca en México.
Antes del lanzamiento de cada uno de los modelos, Peugeot los prueba durante 50,000 kilómetros en diversas condiciones: a nivel del mar y a 4,000 kilómetros de altura; en carretera y en ciudad. “Damos todo el feedback a Francia para que se recalibren en la planta antes de llegar a México”, añade.
