Ralph Lauren ensaya un giro tras perder 50% de su valor de mercado

 

Cuando se sentó a cenar en Sette Mezzo, el exclusivo restaurante de Manhattan, Ralph Lauren llevaba meses pensando qué hacer con su atribulado imperio de la moda.

Sus marcas de ropa y accesorios siguen siendo imprescindibles para las familias acaudaladas, pero las ventas se han estancado y las ganancias han caído 50% desde 2014. La capitalización de mercado de Ralph Lauren Corp. ronda los US$8.000 millones, frente a los US$16.000 millones de hace tres años.

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Sentado al frente del diseñador en la cena de mediados del año pasado estaba el joven ejecutivo que, a la postre, recibiría el encargo de enderezar el rumbo de la compañía. Stefan Larsson no era la alternativa más obvia. Se ganó su reputación vendiendo camisetas de US$10 y jeans de US$30 en H&M Hennes & Mauritz AB y, posteriormente, en Old Navy, la cadena de Gap Inc.

Larsson instó a Lauren a hablar de la visión que inspiró a la compañía. Fueron los últimos en salir del restaurante y luego recorrieron los escaparates de las boutiques de Madison Avenue. “Me fui con la sensación de que podía ayudar a construir esta compañía”, recuerda.

Larsson asumió la presidencia ejecutiva en septiembre pasado, un puesto que Lauren, de 76 años, había ejercido durante los 49 años de la empresa que lleva su nombre. Su trabajo es dejarla en condiciones de competir contra rivales más ágiles y, al mismo tiempo, satisfacer las demandas de un fundador que no tiene intención de dar un paso al costado.

Larsson, de 41 años, divulgó el martes durante una reunión con analistas una nueva estrategia. En su diagnóstico, Ralph Lauren tiene demasiadas marcas y tiendas minoristas; depende demasiado de las grandes tiendas por departamento, donde priman los descuentos; sus costos son exagerados y el sistema de inventarios es ineficiente.

El directivo manifestó que la compañía concentrará sus esfuerzos en las marcas principales Ralph Lauren, Polo y Lauren. Se cerrarán 50 tiendas, un 10%, y se recortarán los envíos a las tiendas de departamento con la esperanza de que la escasez disminuya los descuentos. Larsson también quiere rebajar en seis meses los plazos de producción y eliminar tres capas del nivel gerencial.

La reorganización implica cerca de 1.000 despidos, cerca de 8% de la fuerza laboral de tiempo completo, añadió. “Durante los últimos tres años Nuestro desempeño ha sido decepcionante y no está a la altura de la fortaleza de la marca”, indicó en una entrevista en su oficina en Nueva York.

La reestructuración generará ahorros de costos de entre US$180 y US$220 millones al año, los que se suman a los cerca de US$125 millones provenientes de un nuevo enfoque de la gestión centrado en las marcas globales, en lugar de regiones. La empresa, sin embargo, prevé asumir un cargo contable de hasta US$400 millones debido a la reorganización y otro de US$150 millones ligado a la liquidación de inventario. Ralph Lauren advirtió el martes que las ventas en su actual año fiscal caerán alrededor de 12%, tras un descenso de 3% a US$7.410 millones en los 12 meses finalizados el 2 de abril.

Ejecutivos del sector dicen que la casa de moda se demoró en reaccionar a los cambios que están reconfigurando el negocio, como el ascenso de las llamadas cadenas de moda rápida, como H&M, con sus ciclos de producción cortos y precios bajos, y la mayor prominencia de la ropa deportiva en la vida cotidiana.

Lauren, quien declinó ser entrevistado para este artículo, señaló en un comunicado que “estoy muy complacido con la visión de Stefan y las decisiones que está adoptando para que sigamos evolucionando y prosperando”.

Lauren conserva el puesto de presidente de la junta directiva, director creativo y sigue siendo el mayor accionista. Tanto él como entidades controladas por su familia poseen más del 82% de las acciones comunes.

En una entrevista realizada en septiembre, Lauren reveló que había estado buscando durante varios años un ejecutivo que le ayudara a expandir el negocio. Aunque su hijo David, de 44 años, es vicepresidente ejecutivo y miembro de la junta directiva, su nombre nunca fue considerado, dicen ex ejecutivos de la compañía.

La empresa contrató a la firma cazatalentos Spencer Stuart, que le presentó a Larsson, quien había reanimado la cadena Old Navy al acortar los ciclos de producción y presentar estilos más a la moda.

Larsson, oriundo de Suecia, empezó a trabajar en H&M en 1998, cuando la marca no eran tan famosa como ahora.

Después de contratarlo, Lauren le aclaró a Larsson que no tenía planes de pasar a un segundo plano. “En lo que a mi concierne, estoy ascendiendo, no saliendo”, afirmó en septiembre.

Tras la fundación de la empresa en 1967, Lauren, cuyo nombre verdadero es Ralph Lifshitz, construyó un imperio que abarca vestuario, muebles, fragancias, accesorios y restaurantes. Sus bienes se venden bajo una decena de marcas en 500 tiendas de la empresa y miles de tiendas por departamento en todo el mundo.

Quienes han trabajo con él, dicen que Lauren se considera más un director de cine que un diseñador. Su tema favorito es estilo de vida privilegiado de los ricos tradicionales. Aunque tal imagen ayuda a la marca, gran parte de las ganancias de Ralph Lauren provienen de la venta de camisetas de polo y ropa deportiva a precios moderados en sus outlets y en tiendas por departamento, dicen ex ejecutivos.

La empresa no desglosa ventas por marca, pero su negocio mayorista, en su mayor parte ventas a las tiendas por departamento, representó 45% de los ingresos y casi dos tercios de la ganancia operativa el año pasado.

Un problema han sido los costos. Los gastos generales ascendieron a 45,8% de las ventas en el último año completo, comparado con 42,2% hace dos años. En el caso de PVH Corp., la dueña de Calvin Klein y Tommy Hilfiger, los gastos han estado cayendo y llegaron 41,3% de las ventas en su año más reciente.

Larsson contrató a ejecutivos provenientes de H&M para gestionar las compras globales y el desarrollo de negocios. La trayectoria de un producto desde su diseño a la tienda puede demorar 15 meses, un lapso que Larsson pretende estrechar a nueve meses al fomentar la colaboración de los equipos de diseño, merchandising, compras y marketing. Planea probar grupos reducidos de productos que se pueden producir en ocho semanas, para luego producir más de los de mejor acogida, una estrategia que empleó en Old Navy.

El nuevo presidente ejecutivo incluso contempla poner en marcha ideas utilizadas por startups de internet, como la creación de servicios de suscripción para recibir camisas y corbatas.

Cuenta que habla a diario con Lauren y toman las decisiones en conjunto. “Ahora tengo un socio”, dijo Lauren en septiembre. “No sabe en lo que se está metiendo”, bromeó.

Fuente: Wall Street Journal.


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