El mundo está cansado de la encuesta anual de «¿Nos amas?» que comienza con «Todo está bien, ¿verdad?» y de la avalancha de encuestas transaccionales que todos recibimos ahora.
Irónicamente, al mismo tiempo, el Estudio Nacional de Ira 2023 de CCMC ([email protected]) mostró que más del 21 por ciento de los consumidores no presentaron quejas, ni siquiera una vez, sobre su problema más serio durante el último año. Para problemas de productos y servicios menos graves, solo entre el 3 y el 30 por ciento de los clientes presentan quejas en algún lugar (dependiendo del problema y el producto). Lo que realmente causó ira no fue el dinero perdido, sino los largos mensajes en espera y las horas desperdiciadas tratando de resolver el problema.
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Estos mismos comportamientos también se aplican a la experiencia del cliente (CE) B2B, pero pueden tener un impacto aún más pronunciado en los ingresos y en el boca a boca (WOM). En un estudio de usuarios de SaaS con 560 empresas que respondieron, el 20 por ciento de las empresas de fabricación y distribución no presentaron quejas ni una sola vez sobre su problema más serio, aunque su Índice de Promotores Netos fue de -53. Estos encuestados mencionaron un promedio de 3,4 asociados comerciales cosas negativas sobre la empresa. Si se quejaban, muchos quedaban insatisfechos, lo que resultaba en una calificación de NPS de -86. Además, mencionaron un promedio de 7,1 asociados su mala experiencia. Del mismo modo, una empresa siderúrgica descubrió que el 23 por ciento de las empresas clientes no presentaron quejas y, cuando lo hicieron, si quedaban insatisfechas con la respuesta, el 50 por ciento no volvería a comprar y daría recomendaciones negativas a un promedio de 3,8 asociados comerciales.
¿Cuáles son algunas formas innovadoras de obtener comentarios de los clientes?
Recurre a fuentes no tradicionales de datos de la Voz del Cliente (VOC). La mayoría de las empresas define la VOC como encuestas y quejas. Casi siempre hay otras fuentes de información, a menudo más oportunas, como datos operativos que describen la CE. Dos ejemplos ilustrarán esto.
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En primer lugar, una empresa líder de entregas tiene datos operativos que indican que un contenedor de paquetes no logró su conexión en Memphis y que 200 paquetes no se entregarán a tiempo mañana por la mañana. Este fallo resultará en 70 llamadas de queja al día siguiente y 20 encuestas negativas al día siguiente. Los datos operativos no solo son más oportunos (antes de que ocurra el problema real), sino que también son más precisos, ya que muestran exactamente cuántos clientes se vieron afectados en comparación con solo aquellos que se quejaron. También brinda la oportunidad de advertir proactivamente a los clientes.
En segundo lugar, una compañía de seguros sabe que las fuerzas del mercado han creado la necesidad de aumentar las tarifas en el área de Chicago. El punto de dolor más grande para los consumidores de seguros es un «aumento sorpresa de la prima». La compañía puede identificar a todos los que recibirán un aumento sorpresa y organizar el envío de una carta (objeción por parte del marketing) 90 días antes, advirtiendo del aumento inminente y proporcionando una explicación clara y creíble sobre por qué sucedió. El resultado es un 80 por ciento menos de enojo, una mayor lealtad y menos llamadas.
Pregunta sobre problemas detallados en lugar de grandes experiencias positivas. Comienza tu encuesta con la pregunta: «Cuando un cliente tiene una relación continua, pueden surgir problemas. Por favor, lee la siguiente lista de 40 problemas y señala cuáles has experimentado». Si bien el Departamento de Marketing se horroriza con esta pregunta, los clientes se sienten fuertemente alentados y comprometidos. Citando a uno de los varios clientes de Harley Davidson que comentaron sobre el formato de la encuesta: «¡Finalmente, alguien me envió una encuesta directa! Parece que realmente quieres resolver problemas». Las tasas de respuesta mejoran porque los clientes están comprometidos y esperanzados.
Luego preguntas si se informó el problema más serio a la empresa (muchos no lo hacen) y, de ser así, cómo se resolvió el problema. Ahora tienes la base para construir los modelos económicos descritos a continuación. Algunos de los problemas más perjudiciales son problemas de ventas y marketing, como «me engañaste» o «no cumpliste con las promesas». A menudo causan cuatro veces más daño, pero se mencionan o informan mucho menos a menos que se incluyan en la lista de problemas. Los clientes a menudo son demasiado educados para mencionarlos.
El último paso es preguntar a los clientes que se quejaron sobre el problema cómo se resolvió. ¿Quedaron insatisfechos, tranquilizados, satisfechos o encantados? Para los cuatro resultados, así como para aquellos que no se quejaron, debes preguntar sobre su lealtad resultante, disposición para recomendar y el alcance del boca a boca. Una pregunta esclarecedora final es preguntar a esos asociados a quienes les contaste tu experiencia: ¿Cuántos actuaron según tu recomendación? Esto permite estimar el impacto del boca a boca.
Los resultados obtenidos de estas preguntas se pueden representar en un gráfico, como el siguiente, creado a partir de una encuesta real con varios cientos de grandes empresas que respondieron.
El gráfico anterior muestra varios comportamientos observados rutinariamente en el entorno B2B. En primer lugar, una minoría significativa de clientes no se queja, pero difunde el boca a boca negativo. En segundo lugar, cuando un cliente se queja y queda encantado, el nivel de lealtad y el NPS son significativamente más altos que si no hubieran encontrado ningún problema. Creemos que la experiencia de resolver problemas afianza la imagen de gran valor de servicio en la mente de los clientes.
Cuantifica el impacto en los ingresos y el boca a boca de todos los problemas en lugar de solo aquellos por los que se quejan. En la mayoría de las organizaciones, el enfoque se centra en el ahorro derivado de la reducción de costos en el manejo de quejas o, en el mejor de los casos, en la ganancia de ingresos de aquellos clientes que se han salvado. Las implicaciones en ingresos y boca a boca de aquellos clientes que tienen problemas pero no se quejan o no están satisfechos cuando lo hacen pueden ser de 10 a 20 veces las implicaciones de costos. Por lo tanto, si seleccionas proyectos de mejora basados en el ahorro de costos, te estás perdiendo los proyectos más importantes.
El siguiente gráfico, basado en una destacada compañía de bienes de consumo, ilustra el impacto relativo del manejo de quejas en comparación con el potencial impacto de la mejora del proceso comercial de VOC.
El gráfico muestra que satisfacer eficazmente al 60 por ciento de los consumidores que se quejan retiene a más de 10,000 clientes que de lo contrario se habrían perdido, recuperando más de $2.2 millones en ingresos y produciendo un ROI del 37 por ciento en la inversión en servicio. Si bien esto es admirable, el gráfico también señala que el otro 90 por ciento de los que no se quejan representan $43 millones en ingresos perdidos, dinero que se deja sobre la mesa. Estos $43 millones se pueden recuperar mediante mejoras en la prevención de problemas o logrando que más de esos clientes con problemas se quejen. Los datos de VOC permiten que la unidad de servicio ayude a la gestión de productos, así como a ventas y marketing, a reducir los problemas que los clientes encuentran mediante la mejora del producto y una comercialización más transparente.
Se presenta un tercer ejemplo de resultados detallados de una encuesta sobre puntos de dolor en el siguiente gráfico, basado en un fabricante de equipos de comunicaciones comerciales que ganó el Premio Nacional de Calidad Baldrige de EE. UU. El gráfico muestra la frecuencia relativa de los problemas y el daño a la lealtad debido a esos problemas, según las dos categorías más bajas de una escala de lealtad de cinco puntos. Cumplir con las fechas de entrega prometidas y que los representantes de ventas devuelvan las llamadas telefónicas son los dos problemas más perjudiciales.
Si bien el gráfico muestra que el 9 por ciento de los clientes están en riesgo debido a los seis principales problemas, también muestra que el segundo problema más frecuente, la disponibilidad del producto dentro del marco de tiempo deseado, no tiene un impacto real en la lealtad y, por lo tanto, no merece asignación de recursos para solucionarlo. La exploración del problema reveló que, siempre que se cumpliera el plazo de entrega más largo de manera constante, el cliente no necesitaba el horizonte temporal más corto y no se dañaba la lealtad. Algunas ruedas chirriantes no merecen lubricante.
