Diversidad, equidad e inclusión: ¿cómo pueden mejorar las empresas?

Son muchas las acciones que se pueden hacer para avanzar en diversidad, equidad e inclusión (DEI), pero las organizaciones a menudo carecen de datos para medir su impacto. Bain & Company realizó una investigación donde reveló cuáles son los aspectos que se pueden mejorar.

En el último tiempo los resultados de contratación y la retención de personas están cada vez más vinculados a iniciativas sólidas de diversidad, equidad e inclusión. Fruto de ellos es que los empleadores han comenzado a movilizarse para hacer frente al momento, y como consecuencia la contratación de líderes de la diversidad casi se ha triplicado desde principios de 2020. Pero, ¿es el impulso de los esfuerzos de DEI suficiente para generar un cambio significativo, atraer y retener a una generación de talento que lo exige?.

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Hasta ahora, las estrategias de DEI se han investigado menos que otras áreas de negocio y gran parte de su trabajo todavía carece de datos claros, indicadores clave de rendimiento estándar y mecanismos de evaluación rigurosos que apoyen otras unidades de negocio principales, como las finanzas, TI y ventas. No obstante, los empleadores pueden cambiar esta realidad, aplicando el mismo rigor y consideración que en otras funciones empresariales fundamentales.

Hemos encontrado cuatro acciones específicas de DEI para que las empresas examinen su impacto y descubran nuevas ideas para potenciar el área.

1. Comprender el impacto cuantificable de los grupos de recursos para empleados (ERG): A
medida que más empresas refuerzan y amplían sus grupos de recursos para empleados, aprenden más sobre las prácticas clave que los diferencian. Sin embargo, se necesita más investigación para comprender específicamente cómo estas y otras mejores prácticas pueden impulsar de forma más eficaz los resultados de la DEI. Para optimizar su enfoque de los ERG, las empresas deberían considerar la posibilidad de hacer un seguimiento de los grupos que tienen en marcha, de las funciones y responsabilidades que asumen los miembros, del nivel de participación de los altos cargos y de cómo difieren los resultados de retención y/o promoción de los empleados que participan en un ERG en comparación con la población general de empleados.

2. Evaluar la eficacia de la formación en DEI para los gestores de personas: Para determinar si la formación de los directivos en DEI está sirviendo efectivamente a los líderes y a los miembros de sus equipos, los empleadores deberían considerar el seguimiento de las métricas más allá de las sesiones de formación. En primer lugar, deben medir los resultados clave, como la retención, el compromiso y la promoción entre los informes directos de los gerentes que han pasado por la formación DEI. Luego pueden comparar los resultados con las cifras históricas y con un grupo de control de empleados cuyos directivos no han recibido formación en DEI. Por el momento, la base de investigación en este ámbito es limitada, y animamos a las empresas a que compartan activamente todos los resultados que puedan para ayudar a avanzar en el aprendizaje en este campo.
3. Examine las evaluaciones de rendimiento para ver si son parciales: Las evaluaciones del
rendimiento son una práctica habitual en la mayoría de los puestos de trabajo. Sin embargo, estas rara vez son objetivas, y las investigaciones corroboran la persistencia de prejuicios raciales y de género. Por lo que las empresas deberían empezar a medir las puntuaciones de rendimiento y los resúmenes narrativos por raza, género y otros grupos de identidad para identificar dónde existen disparidades. La revisión de los datos cuantitativos históricos sobre las tasas de compromiso, promoción y despido entre grupos puede revelar patrones y tendencias. Cuando se combinan con los datos cualitativos de los empleados sobre el sentimiento de pertenencia, el apoyo de los directivos y la confianza, estas ideas pueden ser una herramienta poderosa para comprender las deficiencias del sistema y establecer los argumentos para el cambio entre los altos directivos.

4. Medir la asociación de los beneficios y los resultados de los empleados: Los beneficios son un factor importante para atraer y retener el talento. De hecho, casi el 80% de los trabajadores dicen que preferirían beneficios adicionales a un aumento de sueldo. Con millones de personas que luchan por satisfacer necesidades básicas, los empleadores deben repensar sus paquetes de beneficios, teniendo en cuenta la equidad y la inclusión. Por lo que a medida que aumenta el número de empresas que ofrecen prestaciones innovadoras, es necesario establecer planes sólidos de medición del impacto. Las empresas deben empezar midiendo la adopción de sus prestaciones actuales y recopilando importantes datos cualitativos de los empleados acerca de las prestaciones que más necesitan, teniendo en cuenta las diferencias por motivos demográficos.

Abordar estas cuatro prácticas, históricamente poco estudiadas, es un primer paso en un esfuerzo más amplio para fundamentar la programación de DEI en datos y contribuir a la creciente base de investigación sobre cómo mover la aguja para el talento subrepresentado.

A partir de ahí, los líderes de DEI y RR.HH. pueden tomar una serie de acciones tangibles para reducir el sesgo de los calificadores, incluyendo la estandarización de los criterios de evaluación para los empleados dentro de la misma función de trabajo, requiriendo ejemplos específicos para justificar las evaluaciones, y la programación de auditorías de revisión periódicas para continuar monitoreando el sesgo de las decisiones, así como las áreas de progreso.


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