¿Qué tan avanzados digitalmente están los líderes y lideresas que comandan las empresas más importantes de Colombia? ¿De qué sirvió atravesar una pandemia y enfrentarse a calles vacías y compras obligadas por internet? Pues el resultado aparece consignado en el Estudio de Madurez Digital, elaborado por Needed Education, Andi y Caracol Televisión, en el que se entrevistó a 478 personas en diferentes industrias para entender cómo la llamada transformación digital se insertó en los procesos estratégicos de las empresas y resultó, en algunos casos, convirtiéndose en la columna vertebral de compañías que la usaron no solo para sobrevivir sino para ser competitivas.
En entrevista con El Espectador, Gustavo Barcia, CEO de Needed, reflexiona sobre algunos de los hallazgos y oportunidades que existen cuando ya terminó la emergencia sanitaria y, además, volvimos, si se quiere, a la normalidad.
¿A quién entrevistaron para lograr los resultados de este estudio?
Se entrevistaron a más de treinta CEO de grandes compañías y se hizo una evaluación cuantitativa de las habilidades digitales que tienen las personas dentro de las organizaciones a más de 400 personas en todas la región. A los CEO participantes les hicimos entrevistas de una hora a cada uno y te puedo nombrar al CEO de Terpel, Bancolombia, Latam Colombia, el presidente de la Cámara LGBT de Colombia, a Compensar, también a organizaciones como AmCham y el centro de desarrollo de negocios digitales de la Cámara de Comercio de Medellín. Tratamos de encontrar grandes compañías, emprendedores y organizaciones que nucleen a diferentes industrias para entender cómo está el grado de digitalización en Colombia.
¿Esos líderes y las compañías que dirigen tienen estrategias digitales claras?
En su gran mayoría sí. Por suerte, la pandemia lo que vino a hacer fue acelerar la definición de esa estrategia digital. Lo que no están es en el mismo grado de avance en la ejecución y el desarrollo de esa estrategia digital. Tienen desafíos en diferentes temas para el corto y mediano plazo.
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¿Qué retos hay para implementar y acelerar las estrategias digitales en las empresas?
El Power Point y el Excel aguantan todo, pero luego hay que hacer que la gente, la organización, lo adopte, sean protagonistas de esa transformación, que se vaya dando con buenos resultados a lo largo del camino y ahí hay cinco puntos en los que están concentradas las grandes organizaciones para implementar esa estrategia: talento, omnicanalidad en el proceso de enfrentarse a un cliente, seguir aprendiendo y desarrollando estrategias de e-commerce, analítica de datos y tecnología y ciberseguridad.
El talento es primero porque la tecnología genera una disrupción, pero las empresas son las últimas que cambian. Justo esa es la preocupación número uno de las compañías: cómo hago para atraer el mejor talento, retenerlo y desarrollarlo. En un inicio las empresas lo que hacían era traer a alguien que supiera de digital o desarrollar el equipo digital, pero eso muy pocas veces dio resultado porque la compañía no estaba preparada para un mindset digital. Hoy las compañías lo que hacen es no solo sumar gente con habilidades y talentos, sino sumarles habilidades digitales a las personas que están trabajando en la organización, que son quienes conocen su industria y operación.
El estudio dice que la madurez digital de las compañías quedó en el 33 %. ¿Eso es positivo, medio o deficiente en un escenario global?
Depende de cómo lo queramos ver: es positivo porque vamos evolucionando y estamos iniciando en este proceso, que recién empieza. Y por el otro lado hay un montón de oportunidades porque hoy tendríamos que estar aproximadamente arriba del 40 %. La pandemia lo que hizo fue transformar mucho más rápido al consumidor de lo que las compañías lo han hecho. Y si bien estamos digitalizados en el proceso de compra, no así en el momento de desarrollar una estrategia para que el consumidor tenga una mejor experiencia dentro de una compañía, y eso es más complicado que comprar en línea.
Estamos un poco rezagados y, para la competitividad del país y la región, es necesario acelerar este conocimiento digital, implementar tecnologías y procesos que cambien organizaciones hacia organizaciones más ágiles, que sean mucho más rápidas en el cambio y la evolución.
Esta pandemia no fue la primera ni la última, vamos a seguir viviendo cambios constantes, estamos viviendo un cambio inflacionario, en Estados Unidos una posible recesión, entonces las compañías lo que deben hacer es adaptarse lo más rápido posible y traer habilidades ágiles y digitales para lograrlo. Hay una oportunidad grande, podríamos estar un poco mejor, pero vamos caminando bien, tendríamos que acelerarlo.
Por edades, las personas de 36 a 45 años son las de mayor madurez digital, y sorprende porque no son nativos digitales ni nacieron con un celular debajo del brazo. ¿Cómo se debería leer ese resultado?
El que sea nativo digital no significa que dentro de una organización sea el más maduro digitalmente. Acá hay una conjunción de dos cosas: conocimientos digitales y conocimientos y experiencias de la empresa. Las dos cosas tienen que ir unidas. La tecnología por sí sola no va a cambiar ninguna organización, pues es un habilitador de un cambio, de una evolución, y ese cambio lo hacen las personas, que tienen una combinación de experiencia en la industria, y la adquisición de nuevos conocimientos digitales para que eso suceda. Es por eso que el rango de 36 a 45 años es el que está más arriba en cuestión de transformación digital. Ojo, no hay mucha diferencia, tan solo dos puntos, con respecto al resto. Ese es el porqué. A la gente nativa digital, que nació con el celular en la mano, en una transformación digital de empresa, le falta todo el tema de conocimiento, management, de liderazgo para que eso suceda y llegar a tener el nivel de conocimiento y madurez para la transformación de una compañía.
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Esa es una buena noticia…
Esa es una buena noticia porque lo que pensamos siempre es que las nuevas generaciones nos van a pasar muy rápido y nos vamos a quedar casi que sin trabajo. Pero la buena noticia es que de 36 a 45 y también hacia arriba, sí tenemos la habilidad de sumar conocimiento, probar, experimentar, arriesgarnos, de hacer que las cosas sucedan. Hay una oportunidad grande de seguir estando vigentes y seguir agregando valor a la compañía. Esa es una gran noticia.
Ustedes hablan de upskilling y reeskilling. ¿De qué se tratan esas dos prácticas y por qué deberían estar en las estrategias de todas las compañías incluso sin importar su tamaño?
Todas las compañías necesitan tener gente curiosa con ganas de seguir formándose y evolucionando. Las compañías son las últimas que evolucionan y lo hacen gracias al desarrollo y evolución de las personas primero. El reeskilling es desarrollar nuevas habilidades que tal vez antes no se tenían, y eso está medido: el 35 % de las habilidades que necesitamos en un trabajo cambiaron en los últimos dos o tres años. Son habilidades a las que no estábamos acostumbrados o no las poseíamos, entonces tenemos que estudiar nuevas habilidades y sumar otras nuevas. Y upskilling es entender que ciertas habilidades deben ser llevadas a un nivel mucho más arriba, mucho más alto, habilidades que tal vez antes no eran tan necesarias, pero ahora sí lo son, llevándolas a un nivel superior. Son habilidades para seguir siendo competitivos y que entre los 35 y los 45 años son las personas que más se están concentrando porque es necesario. Es, además, algo que todos los trabajadores deberíamos tener, que debe ser constante y no debe parar.
Todo termina conectado: revolución de las personas, retener talento, liderazgo en su máxima expresión, cambio cultural, viajar por distintos canales de venta y de servicio o llamado de otra forma omnicanalidad, entonces: ¿cómo están los empresarios y las empresas encuestadas en materia de e-commerce? Lo pregunto porque efectivamente se aceleraron procesos, pero el servicio al cliente no cumplió con las expectativas y no son los mejores…
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Ustedes dicen que el modelo ideal es el que reúne capacidades, conocimiento y herramientas. ¿Hay un ejemplo que lo cumpla?
Sí, hay compañías que lo hacen bien y líderes con esa claridad, con una estrategia clara. En las entrevistas surgieron muy buenos líderes, saben cuáles son los dolores y cómo se puede cambiar y evolucionar. Eso, con experiencia por haberlo hecho. Hay compañías que comenzaron esto antes de la pandemia y se ven los resultados ahora mismo.
El mundo social llegó para quedarse. El negocio digital está volcado hacia los influenciadores. Pero por allí circula mucha información falsa. ¿Cómo pueden los empresarios tomar decisiones adecuadas en el escenario del “social marketing”, sin que se vea afectada su marca? Lo digo porque por eso muchos CEO deciden que sus comités no aparezcan en redes sociales, pero mientras eso pasa, otras marcas han ganado capital digital y se han montado, incluso, con sus líderes, ahí.
No, por lo general no son los mejores, y ahí hay una oportunidad enorme. Estamos aprendiendo en el camino. El consumidor está más evolucionado que las experiencias de las compañías y justamente la línea donde evaluamos la estrategia de e-commerce dio un 27 %, abajo de la media general, y hay una gran oportunidad para seguir invirtiendo, desarrollando grandes habilidades. La tecnología ya existe, pero lo que se debe desarrollar son estrategias de e-commerce y omnicanalidad más evolucionadas. El ideal sería estar en el 67 %, pero estamos en el 27 %. La Cámara Colombiana de Comercio Electrónico en el 2021 dijo que las ventas tuvieron un crecimiento del 40,2 % frente al 2020, entonces lo que va a suceder es que el consumidor ya se acostumbró a comprar en línea, va a volver en ciertos momentos a comprar en físico, pero la experiencia debe ser igual de simple en todos lados, para que sea fácil usar y comprar, esté o no en una tienda física. Hay que acelerar en esa diferenciación de la que hemos escuchado toda la vida de Michael Porter en management y de los MBA. La tecnología nos permite esa diferenciación, pero no depende de ella, depende de la gente que usa esa tecnología.
La gente está en las redes sociales. Ahí estamos todos. Recuerdo al inicio, en conversaciones con grandes compañías, que decían: yo no quiero abrir una cuenta formal de la compañía en redes sociales porque no quiero que hablen mal de mí. Pero de lo que no se daban cuenta era que la gente hablaba mal o bien, independientemente de que ellos tuvieran abierta una cuenta o no. Entonces más vale ser protagonista que solo ser espectador cuando hablan de uno. La estrategia de las compañías debe ser: soy parte de, acercarse más al consumidor para que los sienta más auténticos, con un propósito real. Esas son las compañías verdaderas, las que tienen un propósito, y eso lo llevan a la gente. No tenemos dos vidas, una en las redes sociales y otra en el mundo real. No: tenemos una sola vida y así como yo me puedo expresar en una entrevista, en un diálogo con otros ejecutivos, lo debo hacer en las redes sociales y eso no se puede evitar. Las empresas que, como tú dices, generan evolución fueron las que entendieron eso y se volvieron parte de, claro, con una estrategia: saber cómo hablo, cuál es mi tono, qué tengo que compartir, cómo puedo ser auténtico, cuál es el propósito que vamos a compartir y cuál es el tipo de comunicación que quiero tener con los clientes y con los empleados. No olvidemos que somos empleados y clientes a la vez, entonces no puede haber dos comunicaciones: una hacia afuera y una hacia adentro. La congruencia tiene que existir en todos lados.
