Primark, “es importante que la moda sostenible no sea costosa»

La directiva, responsable de Primark Cares, es la encargada de la puesta en marcha de la estrategia de sostenibilidad del gigante irlandés de distribución de moda.

En toda crítica a la industria de la moda pocos nombres son más recurrentes que el de Primark. A la cadena irlandesa se le acusa de fomentar el usar y tirar con vaqueros a 9,99 euros, de exprimir a sus proveedores, de contaminar. Ahora, Primark quiere demostrar que no sólo puede ser sostenible, sino que es capaz de liderar el cambio de todo el sector. La puesta de largo de esta estrategia ha sido el programa Primark Cares, liderado por Lynne Walker. La directiva, con 26 años de trayectoria en moda, insiste en que el volumen, lejos de ser un problema, es la clave para tener un impacto mayor en la industria y para conseguir mejores precios, y que sólo si es barata el consumidor comprará sostenibilidad.

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Pregunta: ¿Puede Primark ser sostenible?

Respuesta: Me lo preguntan mucho, es fascinante reflexionar sobre eso. Desde luego, pero estamos en un camino. Tenemos unas bases sólidas y queremos llevar a los clientes con nosotros en este proceso y hacerlo a escala.

P.: ¿Cómo lo harán?

R.: Lo primero de todo, en Primark apoyamos a millones y millones de clientes, y ellos vienen a buscar alegría en la tienda, buscan ropa de calidad y a precios asequibles. Tenemos esta fusión de tendencias de temporada y productos esenciales, que son más del 50% de nuestra colección. Eso nos da la oportunidad de convertirnos en un negocio más sostenible, trabajar con nuestros proveedores y usar nuestra escala para emprender ese camino, trayendo con nosotros a los consumidores. Primark Cares da esa oportunidad de ofrecer opciones más sostenibles, pero manteniendo los buenos precios. Una de las metas que más me enorgullecen del proyecto es hacer la sostenibilidad asequible para todo el mundo. Muy a menudo, ves productos en el sector de la moda que son más caros por ser sostenibles; en Primark podemos usar nuestra escala para ofrecer mejores opciones para el planeta y para nuestros consumidores. Más del 50% de nuestras prendas están hechas con algodón, y nuestro objetivo es que el 100% sea de fuentes más sostenibles, orgánico o reciclado. Tenemos un programa de algodón sostenible, el mayor de este tipo en la industria de la moda, con el que ayudamos a los agricultores a que usen mejores prácticas. El 14% de nuestras prendas ya están producidas con algodón de ese programa. Usando esa habilidad que nos da nuestra escala, trasladando esas iniciativas al consumidor, trabajando con nuestros proveedores para reducir las emisiones de carbono o nuestro compromiso para establecer un salario digno en toda la cadena de valor nos da la oportunidad de hacer de Primark una empresa más sostenible.

 

P.: Dice que los esfuerzos en sostenibilidad se centran en los básicos. ¿Es incompatible ofrecer tendencias con ser sostenible?

R.: Se trata de hacer elecciones con sentido. Cuando digo que muchas de nuestras prendas son básicos tiene que ver con ese compromiso de avanzar hacia un negocio circular y hacer que los productos duren más tiempo. Los básicos son referencias recurrentes en nuestras tiendas, y son por los que vienen los clientes; y porque tengan precios bajos no quiere decir que no haya opciones sostenibles. Tenemos que asegurarnos de que los consumidores entiendan que sólo porque una prenda tenga precios bajos no significa que tenga que ser desechada, y educarle para que entienda que tenemos opciones sostenibles, asequibles, y que pueden durarle más. Sólo porque compres una prenda a precios bajos no significa que no puedas usarla, conservarla y quererla durante mucho tiempo. Es un equilibrio entre buenos básicos, asegurarnos que todo el mundo esté contento con la compra que realiza, y que sea asequible. Pero se trata de ser responsables y asegurarnos de que la prendas que ofrecemos sean sostenibles.

P.: ¿Y el volumen es un hándicap?

R.: Somos un retailer de volumen, y tenemos una gran base de clientes, más de 400 tiendas… Millones y millones de clientes vienen a nosotros y quieren comprar mejor, así que tenemos que dárselo. Siempre tendremos escala, pero podemos empujar el mercado. Usar ese impacto que tenemos tanto en el high street como en nuestros proveedores, para hacer cambios reales en la industria. Uno de nuestros compromisos es reducir a la mitad las emisiones de carbono en nuestra cadena de aprovisionamiento, de esa manera estamos usando nuestra escala para hacer algo bueno para el planeta y desarrollando el cambio en la industria, porque muchas de nuestras fábricas trabajan para otros retailers. Es muy importante que nos posicionemos con Primark Cares y pongamos esos ambiciosos objetivos, impulsando a toda la industria y la cadena de aprovisionamiento a que los cumplan. Se puede ser un negocio sostenible a escala, pero se trata de usar todo el impacto que tienes, ya sea con el consumidor, con los proveedores o con otros socios como la Ellen MacArthur Foundation, por ejemplo. Con ellos trabajamos para avanzar hacia una economía circular y reducir los desechos en el sector de la moda, y para hacerlo necesitan escala, que todos los operadores nos unamos para que haya realmente un cambio. Así que no se trata de si es un problema ser un retailer más sostenible cuando tienes escala, sino del cambio que puedes hacer, del impacto que puedes tener y cómo puedes apoyar esa transformación.

P.: ¿Pero la forma más rápida de reducir los residuos no sería produciendo menos?

R.: ¿Vendiendo menos? Siempre venderemos a escala, y siempre habrá diferentes opciones. Hay otros operadores que eligen hacerlo de forma diferente. Pero en Primark, como tenemos ese tráfico en nuestras tiendas, podemos motivar a los consumidores a que piensen cuando compran ropa. La gente compra ropa por muy distintas razones, pero lo importante es que realicen una buena compra. Nosotros podemos cambiar el comportamiento del consumidor, para que piense que una blusa de sólo cinco euros puede ser una prenda de gran calidad, hecha con productos sostenibles y que puede ser una inversión, así que no tiene por qué desecharla luego. Tenemos la oportunidad de mejorar el comportamiento del consumidor, impulsar el cambio en la industria y avanzar hacia un negocio circular y sostenible, porque eso es lo que tiene que ocurrir. Todo eso a la vez sirve para reducir los residuos. No es tan fácil como vender menos, se trata de cambiar comportamientos, de dar un paso adelante como compañía y asumir la responsabilidad de las decisiones que tomamos y los productos que vendemos.

P.: La mayoría de los operadores están apostando por materias primas sostenibles. ¿Cómo encajan en el escandallo de una empresa como Primark?

 

R.: La estrategia de Primark Cares se lanzó en septiembre, pero el corazón del negocio es hacer moda asequible para todo el mundo, y yo estoy muy orgullosa de ello. El cambio que podemos hacer es convertir la moda sostenible en algo asequible. Llevamos mucho tiempo invirtiendo en nuevas fibras, en desarrollo de producto… Cuando lanzamos el proyecto, el 25% de los productos de Primark ya formaban parte de Primark Cares, y los consumidores no han visto un aumento de precios, y eso se debe a la escala y a que tenemos relaciones a largo plazo con nuestros productores. Es importante que la moda sostenible no sea cara, porque si no no motivarás un cambio. Hemos lanzado la primera colección de vaqueros circulares con la Ellen MacArthur y cuestan 21 euros. De eso se trata. No puedes cobrárselo al consumidor.

P.: Pero algunos costes no son escalables: si paga mejores salarios, los costes subirán.

R.: Nosotros no somos propietarios de las fábricas, se trata de construir alianzas y relaciones a largo plazo. Las fábricas en la industria de la moda no son tan eficientes como podrían, así que se trata de trabajar con nuestros proveedores para hacer esas fábricas más eficientes, y esas eficiencias pueden después trasladarse a los salarios; hay que mirar la evolución de los salarios reales, desarrollar alianzas verdaderas a través de la colaboración, como el ACT (las siglas de acción, colaboración y transformación), para ver cómo, colectivamente, podemos aumentar los sueldos. Así que sí, de alguna manera es un coste, pero no se traslada a las prendas. Hay una dinámica compleja en torno a estos costes, pero al tener el volumen y la escala que tenemos, podemos impulsar las eficiencias en las fábricas.

P.: ¿El lugar donde se produce es importante para ser una empresa sostenible?

R.: Es más importante tener una base de proveedores equilibrada.

P.: ¿Qué significa equilibrada?

R.: Combinar cercanía y lejanía, por ejemplo, y es algo que estamos haciendo de forma creciente en los últimos años. Pero todavía más importante son las relaciones que tengas con los proveedores, de manera que puedas motivar un cambio de la mano. El 85% de las emisiones de carbono de Primark se realizan a lo largo de la cadena de valor, y por eso tenemos que trabajar con nuestros proveedores Tier 1, Tier 2 y Tier 3. Se trata de ver cómo trabajar de la mano, darles consistencia en los pedidos, hacer que inviertan, por ejemplo, en energías renovables… No es tan sencillo como que todo tenga que fabricarse en proximidad.

P.: ¿No es más sostenible producir en cercanía?

 

R.: Yo vivo en Dublín, y con la pandemia he vivido y comprado en mi barrio, y es adorable. Pero cuando hablamos de cambios reales en la industria no se trata siempre de la ubicación, sino de dónde puedes tener un mayor impacto y dónde está la mayor parte del problema. Nosotros tenemos una cadena de aprovisionamiento muy equilibrada, trabajamos con proveedores en Europa y también en el Lejano Oriente. Y muchos de nuestros proveedores llevan siéndolo durante años, con Primark Cares se trata de desarrollar esas relaciones todavía más. Somos clientes de estas fábricas, tenemos que hacer el cambio juntos. El impacto es mayor mirando toda la cadena de valor, más que simplemente trayendo la producción a cercanía.

P.: ¿Se está trasladando la presión y la responsabilidad al proveedor?

R.: Siempre encontrarás a alguien que lo diga. Pero en nuestro caso, todos nuestros objetivos tienen un gran alcance. Se trata de trabajar de la mano, y ver dónde podemos usar nuestro apoyo como una gran compañía. Tenemos 130 personas que están en los mercados de producción para apoyar a nuestros proveedores. Hay que mirarlo desde un punto de vista estratégico: ¿cómo transicionamos hacia una economía circular, y cómo lo convertimos en un modelo de negocio que suponga una oportunidad para los proveedores? Esta fase no es fácil, se trata de desarrollar estas relaciones, no saltar de un proveedor a otro cada año. Hace falta comunicarse más, repetirlo una y otra vez… Por eso no es sencillo, pero podemos hacerlo juntos.

P.: En los últimos años, parece que el foco de la sostenibilidad en moda ha pasado de la responsabilidad social a la responsabilidad medioambiental. ¿Está todo hecho en términos de responsabilidad social?

R.: Nuestra estrategia se centra en producto, planeta y personas. Y fue un asunto de debate. Sí ha habido un cambio hacia el discurso sobre el impacto medioambiental, y es enormemente importante. Greta Thunberg y después el Covid-19 han acelerado la necesidad del cambio, y es permanente. Es muy importante que tengamos una gran ambición respecto a este asunto, pero tenemos que tener los tres pilares. Vendemos producto, así que tenemos que abordar cómo reducir los desechos; el planeta es muy importante, porque no hay un planeta B; pero las personas están en el centro de nuestro negocio y no creo que nunca estará todo hecho en este aspecto. Se trata de ver cómo creamos resiliencia financiera en toda nuestra cadena de valor. No creo que puedas lanzar sólo una estrategia medioambiental hoy en día, tienes que abordar el aspecto social. Ambos coexisten.

P.: Siempre se dice que la sostenibilidad debe permear toda la organización. ¿Su meta entonces es que su cargo deje de existir? R.: Si se fija a qué velocidad se están produciendo los cambios en materia de sostenibilidad, es enorme: sólo estamos hablando de cómo reducir emisiones de carbono y reducir los residuos, pero la ambición es avanzar hacia un modelo circular. Así que no creo que mi rol desaparezca, sino que evolucionará, porque hay muchísimo por hacer. En el caso concreto de Primark, hemos fijado una hoja de ruta a diez a diez años, así que al menos durante esta década seguirá existiendo mi cargo. Cambiar una industria histórica lleva tiempo. Otro aspecto importante es la innovación, que también cambia constantemente, y la necesitaremos para encontrar las soluciones para el futuro, porque para muchas de las ambiciones que tenemos no tenemos solución todavía. Así que mi cargo aborda el cambio, qué será lo próximo, y el cambio nunca termina. Una vez que cumplamos con un objetivo llegará otro. Se trata de mantenernos enfocados al futuro y traer al resto de la industria con nosotros.

P.: ¿Dónde debe estar la sostenibilidad en el organigrama de una compañía?

R.: Yo respondo directamente al consejero delegado, y tenemos fantásticos equipos liderados por Katharine Stewart (directora de responsabilidad corporativa de AB Foods) y ha construido este increíble equipo durante muchos años. Pero creo que ahora se pone en el centro del negocio. No puede estar al margen, no puede ser un gatekeeper. Se trata de empujar el negocio hacia delante, así que tiene que estar en el centro. Lanzar Primark Cares, y hacerlo público, supone ponerlo en el centro del negocio. No se trata de qué partes del negocio son Primark y cuáles son Primark Cares, todo es Primark.

P.: El rol de Primark en sostenibilidad ha sido muy cuestionado. ¿Qué le dicen cuando acude a foros sobre sostenibilidad?

R.: Ha habido un cambio muy interesante. Llevamos dos años preparando esta estrategia, esto no es nuevo para Primark, aunque quizás no hablábamos tanto de lo que hacíamos. Sin los buenos cimientos que ha construido el equipo no hubiéramos sido capaces de lanzar Primark Cares. Sometimos la estrategia a un test de estrés con nuestros stakeholders, para saber qué podíamos hacer mejor o de otra manera. Y el feedback fue rotundo: “no sabía eso de Primark”, “¿por qué no habéis hablado de eso?” El otro cambio se ha producido en nuestra relación con actores clave de la sostenibilidad: somos firmantes de ACT y trabajamos con la Ellen MacArthur Foundation o Textile Exchange, por ejemplo, pero ahora en general la gente del sector de la sostenibilidad está reconociendo el papel que tiene Primark para generar un cambio en la industria. Así que estamos teniendo conversaciones muy interesantes sobre cómo conseguimos que los consumidores entiendan qué es la durabilidad, aunque nosotros también tenemos nuestra parte de responsabilidad. Hemos lanzado talleres de reparación, por ejemplo, para transmitir este mensaje. Así que cuando hablamos de sostenibilidad la primera reacción es sorpresa, y la segunda, interés por los cambios que podemos impulsar en la industria. No somos perfectos, como todos intentamos entender qué es lo que tenemos que hacer, pero también podemos ofrecer alianzas que van a marcar una diferencia.

P.: Si van a hacer ropa más duradera, pero a precio bajo, ¿cómo crecerán?

 

R.: Todavía nos queda mucho por crecer, queremos ser el mejor retailer posible. La gente siempre necesitará ropa, así que se trata de tener consumidores que repitan y que tengan opciones para comprar más sostenible. Hay que encontrar ese equilibrio entre hacer lo correcto, pero ofreciendo el producto correcto, la ropa más duradera que podamos. Y, después, cambiar comportamientos, para que la ropa no termine en vertederos, que se recicle y entre en la rueda circular. No va de vender más o menos, sino de transicionar a una economía circular. Y parte del crecimiento puede venir porque clientes, ya sean o no clientes de Primark hoy, vengan a las tiendas porque tengan la opción de comprar ropa sostenible a buen precio.

P.: ¿Qué puede aprender la moda de la industria de la alimentación?

R.: Formamos parte de un gran grupo con diversas compañías dentro y hay muchos niveles de colaboración, cada vez más. Al lanzar Primark Cares, por ejemplo, hemos entrado en contacto con expertos dentro de la organización de los que ni siquiera éramos conscientes. Con el packaging, por ejemplo, en alimentación llevan un camino más largo andado. Las alianzas entre distintas industrias son muy importantes y es también una gran fuente de innovación. Tenemos una gran oportunidad. Otro aspecto muy interesante es ver qué industrias van por delante en circularidad. La del automóvil, por ejemplo, algunas compañías de electrónica… Es muy interesante analizar qué están haciendo esas industrias para poder aprender en el sector de la moda y acelerar el cambio, porque ellos han tenido los mismos problemas. No hay que pensar sólo de puertas para dentro, porque las soluciones vendrán de ámbitos muy diferentes.


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