Yahoo! tenía todo el potencial para convertirse e una de las empresas más grandes del planeta, pero una serie de eventos desafortunados truncaron su futuro.
No sólo las historia de éxito sirven como ejemplo para los nuevos emprendedores, o para las compañías ya establecidas. Ejemplos de malas decisiones tomadas durante el devenir de una empresa también valen para verlo que no hay que hacer, o estudiar cómo se podrían haber sorteado problemas o encarado vías de otra manera.
Un ejemplo de esta último es Yahoo!, que de ser una empresa que parecía poder con todo y con todos, quedó relegada a ser una sombra de lo que fue.
La culpa, ojo, es solo de Yahoo!. La empresa no paró de cometer errores garrafales en decisiones críticas que la hubieran convertido en un gigante tecnológico quizás mayor que cualquiera de los que existen hoy en día. Pero una y otra vez, planteada la opción, siempre eligieron la opción incorrecta.
He aquí los grandes errores de una empresa que pudo haber sido mucho más de lo que es.
Una empresa que lo fue todo a finales de los 90
En 1996 Yahoo!, que había creado uno de los primeros directorios de internet -precursor de los buscadores- se convirtió en una empresa pública.
La empresa comenzó a crear servicios paralelos (Mail, Messenger, Grupos, Respuestas) y su valor creció de forma asombrosa en los cuatro años siguientes, y de aquel valor de mercado inicial en bolsa de u$s848 millones pasó a valer u$s125.000 millones en el año 2000.
Tenía tanto dinero que se convirtió en protagonista de la burbuja de las puntocom. En 1999 compró Geocities por u$s3.600 millones (cerrarían puertas 10 años después sin haber logrado nada) y Broadcast.com (¿alguien se acuerda de ella?) por la friolera de u$s5.700 millones. Una de las peores adquisiciones de la historia.
Decisiones como aquellas no fueron las más adecuadas, pero es que lo peor estaba por llegar, porque tras la explosión de la burbuja comenzaron a producirse aquellos errores garrafales de Yahoo!. Veamos los cinco más destacables.
No comprar Google por u$s1.000 millones
Larry Page y Sergey Brin apenas habían iniciado a poner en marcha su buscador cuando en 1998 ofrecieron a AltaVista comprarlo por tan solo u$s 1 millón.
Querían seguir estudiando, pero en AltaVista no estaban interesados. Tampoco en Yahoo!, donde querían no que la gente encontrar lo que buscaba y se fuera a otros sitios web (que es lo que hacía el buscador de Google hasta no hace mucho), sino que se quedaran en su plataforma.
Yahoo! acabó comenzando a usar el buscador de Google en su propia plataforma y decidió que lo mejor sería comprar a Google. Terry Semel, el entonces CEO de Yahoo!, estuvo negociando durante meses, y se indignó cuando Brin y Page rechazaron la oferta de compra de u$s3.000 millones. Ellos pedían u$s5.000 millones, una oferta que consideraban mucho más razonable.
Semel se negó rotundamente. Yahoo! compró Inktomi, un motor de búsqueda, por u$s257 millones, creyendo que eso bastaría para poner sus búsquedas en el lugar que se merecían. También compraron Overture, competidor de AdWords, en 2003, pero tardaron mucho en ponerlo en marcha y dejaron que Google licenciara una patente clave de esa plataforma que les permitiría dominar el mercado a la larga. Creyeron que con eso bastaba.
Se equivocaron.
No ofrecer más por Facebook
Algo similar ocurrió en 2006 cuando vieron acertadamente el potencial de Facebook (otros ya lo habían visto también e intentaron adquirir la empresa de Zuckerberg) y trataron de comprarla por u$s1.000 millones, según el libro ‘The Facebook Effect’, de David Kirkpatrick.
No era mala oferta, sobre todo considerando que Facebook tenía dos años de vida, unos 9 millones de usuarios y u$s20 millones en ingresos. Los inversores de Facebook pensaban que había que aceptar la oferta, pero Zuckerberg dejó claro en una reunión con el equipo que no iban a vender.
De hecho Yahoo! no mantuvo su oferta: tras unos malos resultados del segundo trimestre de aquel año decidieron rebajar su propuesta: ahora ofrecían u$s850 millones. Si Zuckerberg no estaba convencido inicialmente, ahora lo estaba aún menos.
Contratar a CEOs que no lograron levantar la compañía
Larry Page y Sergey Brin apenas habían iniciado a poner en marcha su buscador cuando en 1998 ofrecieron a AltaVista comprarlo por tan solo u$s 1 millón.
Querían seguir estudiando, pero en AltaVista no estaban interesados. Tampoco en Yahoo!, donde querían no que la gente encontrar lo que buscaba y se fuera a otros sitios web (que es lo que hacía el buscador de Google hasta no hace mucho), sino que se quedaran en su plataforma.
Yahoo! acabó comenzando a usar el buscador de Google en su propia plataforma y decidió que lo mejor sería comprar a Google. Terry Semel, el entonces CEO de Yahoo!, estuvo negociando durante meses, y se indignó cuando Brin y Page rechazaron la oferta de compra de u$s3.000 millones. Ellos pedían u$s5.000 millones, una oferta que consideraban mucho más razonable.
Semel se negó rotundamente. Yahoo! compró Inktomi, un motor de búsqueda, por u$s257 millones, creyendo que eso bastaría para poner sus búsquedas en el lugar que se merecían. También compraron Overture, competidor de AdWords, en 2003, pero tardaron mucho en ponerlo en marcha y dejaron que Google licenciara una patente clave de esa plataforma que les permitiría dominar el mercado a la larga. Creyeron que con eso bastaba.
Se equivocaron.
No ofrecer más por Facebook
Algo similar ocurrió en 2006 cuando vieron acertadamente el potencial de Facebook (otros ya lo habían visto también e intentaron adquirir la empresa de Zuckerberg) y trataron de comprarla por u$s1.000 millones, según el libro ‘The Facebook Effect’, de David Kirkpatrick.
No era mala oferta, sobre todo considerando que Facebook tenía dos años de vida, unos 9 millones de usuarios y u$s20 millones en ingresos. Los inversores de Facebook pensaban que había que aceptar la oferta, pero Zuckerberg dejó claro en una reunión con el equipo que no iban a vender.
De hecho Yahoo! no mantuvo su oferta: tras unos malos resultados del segundo trimestre de aquel año decidieron rebajar su propuesta: ahora ofrecían u$s850 millones. Si Zuckerberg no estaba convencido inicialmente, ahora lo estaba aún menos.
Contratar a CEOs que no lograron levantar la compañía
La lista de los máximos responsables de Yahoo! es una lista de grandes fracasos. El último fue protagonizado por Marissa Mayer, pero en realidad ella es la última de unos cuantos fichajes muy poco rentables.
A Carol Bartz, contratada en 2008, la sucedió Tim Morse, que acabaría siendo reemplazado por Scott Thompson en 2012. Este directivo duró 130 días en la empresa, anunció una reestructuración con despidos de 2.000 personas, y se ganó u$s7,3 millones (nada mal) tras ser despedido y sustituido por Ross Levinsohn como CEO interino, que poco después sería reemplazado por Mayer.
Antes de todos ellos, antes de todos esos fichajes desastrosos a nivel estratégico, había habido otro aún peor para el futuro de Yahoo!. Terry Semel, que había pasado 24 años como directivo de Warner Bros., había sido fichado como CEO en 2001 para convertir a la empresa en un gigante de los contenidos multimedia.
La comparación con Eric Schmidt, ex-Novell y ex-Sun antes de fichar como CEO de Google, es notable. Semel se centró en un área que permitió a Google tomar el control de todo aquello que Yahoo! estaba destinada a dominar. Nunca lo hizo. Algunos llaman a Semel el peor CEO de una empresa de internet de la historia.
Aún así, todo hay que decirlo, Semel logró multiplicar por siete el valor de las acciones de la compañía, pero sus muchos errores condenaron el futuro de la empresa.
Rechazar la oferta de venta Microsoft
En febrero de 2008 Microsoft ofrecía u$s44.600 millones a Yahoo! para comprarla y convertir así al binomio en un verdadero competidor para una Google que dominaba cada vez más el mercado. El precio de u$s29,40 por acción era un 62% superior al que marcaban las acciones el día anterior.
Antes ya había habido una oferta que Terry Semel había rechazado en enero de 2007. Le ofrecieron u$s40 por acción y Semel rechazó aquel precio inmediatamente.
Ni a la segunda fue la vencida, ni tampoco a la tercera. Las negociaciones hicieron que Microsoft aumentara su oferta a u$s33por acción, pero en Yahoo! querían u$s37, algo que provocó la retirada de las negociaciones. El valor de Yahoo! seguiría cayendo irremisiblemente desde ese momento.
Por cierto, aquella mala decisión estuvo acompañada de otra casi igual de mala: Microsoft acabó llegando aun acuerdo de colaboración con Yahoo! que permitió a Ballmer obtener todo lo que en realidad necesitaba de Yahoo! sin necesidad de gastar el dineral que se hubiera gastado comprándola.
No aprovechar la compra de Flickr
Flickr fue fundada en 2004 por Stewart Butterfield y su esposa de entonces, Caterina Fake. Ninguno de los dos esperaba que fuera el éxito que fue, pero millones de personas se apuntaron a un servicio que vislumbró la relevancia de las plataformas para publicar y compartir fotos.
Un año más tarde Yahoo! hacía la que probablemente fue la mejor adquisición de su historia, y compró Flickr por u$s35 millones. La plataforma tuvo muchos altibajos y aunque en 2013 recibió una serie de mejoras importantes, jamás logró recuperar su brillo inicial y no supo adaptarse al entorno móvil.
Curiosamente el mismo día que anunciaban ese impulso de Flickr se anunciaba también la compra de Tumblr por parte de Yahoo! por u$s1.100 millones (mientras Facebook compraba Instagram por 1.000 millones, comparen).
La compra nunca funcionó y que acabó dejando a esta plataforma de blogging en la irrelevancia económica: Automattic, la matriz de WordPress, la acabó comprando recientemente por una cantidad que se rumorea que fue de tan solo u$s3 millones.
Se relata la historia de este particular fracaso que era una cara más de los fracasos de Yahoo! en internet. Flickr podría (debería) haberse convertido en lo que es Instagram hoy en día, pero nunca lo logró.
Yahoo! ante un futuro oscuro (salvo en Japón)
Es sorprendente la cantidad y magnitud de los errores de una empresa que lo tenía todo para seguir siendo un gigante de internet pero cuyo rumbo ha sido nefasto en los últimos años. Ya en octubre de 2006 el directivo de Yahoo! Brad Garlinghouse exponía los problemas a los que se enfrentaba la empresa en su célebre ‘Peanut Butter Manifesto’. Nadie le hizo caso. Paul Graham, célebre inversor, ahondaría en la herida en 2010 con aquel ‘What Happened to Yahoo’.
Desviarse de las búsquedas, no actuar con rapidez en el segmento de la publicidad (teniendo papeletas para ello), no hacer las adquisiciones (o ventas) adecuadas y esa mala gestión de sus CEOs han acabado convirtiendo a Yahoo! en una sombra de lo que fue.
Hay más errores importantes: a la inteligente participación en Alibaba le siguieron en 2012 y 2014 la venta de parte de esas acciones. Por no hablar de los dantescos agujeros de seguridad que comprometieron la privacidad de millones de usuarios.
La empresa acabó siendo comprada en 2016 por Verizon, que pagó u$s4.830 millones por la mayor parte de una empresa que menos de una década antes podía haber sido vendida por 10 veces más. En Verizon al menos han sabido, como alababa Matt Mullenbeg de Automattic, ceder el futuro de Tumblr a una empresa mucho más apropiada para sacarle el jugo.
Esos descuidos le han costado caro a una Yahoo! que sólo sobrevive con el brillo que tuvo antaño en Japón, donde Yahoo! Japan opera de forma independiente y ha logrado convertirse en referente absoluto para los usuarios nipones. Quizás allí haya lecciones que aprender para quienes ahora rigen el futuro de una Yahoo! que lo tiene más difícil que nunca para competir con los actuales referentes del mercado, indicó Xataka.
