Jones Lang LaSalle (JLL) firma estadounidense de servicios inmobiliarios comerciales con presencia en Colombia ha escrito un artículo titulado Tendencias Retail-Impacto COVID-19 que por su interés y pertinencia Mall & Retail quiere reproducir.
El covid-19 está afectando la economía a nivel mundial y nacional de una forma profunda pero que aún es difícil de dimensionar. Una industria golpeada es el sector inmobiliario con segmentos muy castigados como el hotelero y el retail.
En estos últimos es donde ha sido más visible la naturaleza del choque y donde ha proliferado una multiplicidad de medidas para enfrentarlo. La industria de retail se enfrenta a un escenario sin precedentes. En la primera fase del proceso de aislamiento, 90% de los establecimientos comerciales se vieron obligados a cerrar sus puertas, acatando las medidas impuestas por el gobierno para contener el contagio; la operación se restringió exclusivamente a categorías esenciales: supermercados, farmacias, servicios (salud, bancarios, mensajería, notarías), tiendas para mascotas (alimentación y emergencias veterinarias) y restaurantes con servicio a domicilio. Durante dicha fase, el desempeño agregado de la industria se mantuvo positivo; el gasto de los hogares en marzo creció 11,2%, impulsado principalmente por las compras de aprovisionamiento previas al confinamiento y las ayudas otorgadas por el Gobierno a hogares menos favorecidos. En dicho mes, los centros comerciales registraron ventas de alrededor COP$3 billones (COP$3,3 Billones en 2019), al tiempo que las ventas del comercio minorista presentaron un crecimiento de 5%3 en el acumulado a marzo de 2020.
Fue en abril que el confinamiento tuvo un impacto negativo sin precedentes en las ventas. El comercio minorista (excluyendo combustibles y vehículos), registró una caída de 25,4%3, mientras que en centros comerciales la caída en ventas fue de aproximadamente 77% frente al mismo mes del año anterior. Los hogares reajustaron su gasto dando prioridad a servicios públicos, educación, salud y compra de artículos de primera necesidad como alimentos, medicinas y productos de aseo personal/hogar. Una segunda fase del proceso comprendió la apertura gradual de centros comerciales y favoreció la activación progresiva de más de 200.000 empleos directos que genera el sector.
Durante la última semana de mayo/primera de junio, se dio inicio a un plan piloto en ciudades principales, cuya finalidad primordial fue validar protocolos y medidas de bioseguridad que garantizaran el reinicio de operaciones, con un aforomáximo del 30%.
Con el fin de identificar las tendencias evidenciadas en retail durante la coyuntura del COVID-19, JLL ha analizado el comportamiento del sector desde la óptica de los principales actores de la industria: desarrolladores y operadores de centros comerciales, fondos de inversión, marcas y consumidores. La evidencia sugiere que, de momento, la transformación del sector se enmarca en cuatro tendencias que si bien venían ganando fuerza antes de la crisis, se han acelerado de manera visible y redefinirán el segmento del retail en el largo plazo.
- El ascenso de la renta variable: Los propietarios comparten cada vez más el riesgo.
El desarrollo de centros comerciales en la última década ha tenido una evolución importante, impulsada principalmente por el ingreso de operadores internacionales y la consolidación de actores inmobiliarios locales. Esta entrada le ha dado dinamismo al segmento de centros comerciales con estructura de propiedad única, la cual ha ganado participación en el mercado (versus el modelo de preventa en propiedad horizontal) y ha favorecido el cambio en el modelo de rentas en el sector de retaildel país.
En el modelo de rentas tradicional, el arrendatario paga un monto fijo por el área comercial arrendada ($/m2 ). Bajo el modelo de rentas variable, el propietario del activo comparte el riesgo con el arrendatario y la renta se establece como el mayor valor entre el componente fijo (mínimo garantizado) y el componente variable en función de las ventas/facturación del retailer.
Si bien es cierto que en los últimos años el componente variable ha ganado participación en el modelo de rentas, en el contexto COVID-19 se ha acelerado dicha tendencia pues los arrendatarios, persiguiendo alivios a su flujo de caja, han buscado migrar más hacia este tipo de arreglo. En el contexto actual, los propietarios de activos comerciales brindan diferentes tipos de alivios a sus arrendatarios. Estos incluyen la amortización de pagos, reducciones en rentas y cuotas de administración, exoneración de pagos para locales cerrados e implementación de esquemas de pagos escalonados.
Migrar de un esquema de renta fija hacia uno de renta variable, es una alternativa que toma mayor fuerza en el mercado local. Desde la óptica de los retailers, se hizo evidente que el modelo de renta variable constituye una manera de mitigar el riesgo de choques exógenos a la demanda o de limitaciones a la operación. A esto se suma el escenario de un entorno de recuperación lenta del consumo y restricciones significativas de aforo.
Desde la perspectiva de los propietarios /desarrolladores, permitirá mitigar el impacto económico por la reducción de ingresos por rentas, zonas comunes y cuotas de administración. Favorecerá la retención de marcas y por ende los niveles de ocupación, y beneficiará la creación de alianzas “gana-gana”, donde tanto la rentabilidad, como el riesgo del negocio será compartido.
- El espacio comercial se reconfigura: más canales, mejor logística y menos área
El cierre de tiendas físicas aceleró la implementación de estrategias de omnicanalidad. Los consumidores se han volcado al comercio electrónico, que evidencia cifras de crecimiento sostenido (12% semanal durante abril y mayo)4 y han optado por modalidades de compra que integran el mundo digital con el físico (“click and collect”). Dichas tendencias, sumadas a la significativa reducción del tráfico en tiendas, ha generado que cadenas minoristas y marcas reconfiguren sus espacios, destinando una mayor proporción de área comercial a almacenamiento y operación logística.
Así, tiendas tradicionales terminan convertidas en pequeños centros de despacho, que permiten solucionar problemas logísticos de última milla y suplir la creciente demanda de los nuevos canales de ventas. Por ejemplo, en Estados Unidos, Starbucks reconfiguró muchos de sus puntos de venta para permitir la entrega de productos directamente a automóviles de compradores (“drive thru”), o bien, la compra online y recolección del producto en la entrada de la tienda.
De otro lado, algunas tiendas por departamentos y grandes superficies adaptan su infraestructura de almacenamiento y parqueo para facilitar la entrega in situ de compras hechas en línea (“curbside pickup”). Otras cadenas evalúan el desarrollo de tiendas de menor superficie con el fin de incursionar en sectores urbanos consolidados con gran mercado potencial y alto tráfico peatonal, priorizando el crecimiento de formatos stand a lone. Decathlon por ejemplo, contempla el desarrollo de tiendas de 400-1.200 m2 de sala de ventas, mientras que cadenas de construcción y mejoramiento del hogar evalúan el desarrollo de tiendas compactas destinadas exclusivamente a exhibición de productos.
El foco de los retailers está concentrado en la rentabilización de tiendas existentes através de la optimización de espacios y de modelos de operación. Para muchas cadenas los planes de expansión pasan a un segundo plano, evidenciándose un recorte significativo en las aperturas proyectadas para 2020.
Es el caso de cadenas de gimnasios que venían desarrollando estrategias de expansión agresivas y se vieron obligadas a replantear sus metas de crecimiento. Antes del COVID-19, se abrían en promedio entre 10 y 15 gimnasios al año en Colombia, mientras que para 2020 dichas aperturas se limitarán a 3-6 nuevos puntos, que corresponden en su mayoría a proyectos que se encontraban en etapa construcción. Los centros comerciales por su lado, postergan para 2021 la apertura de 55% del GLA proyectado (167.000 m2) en ciudades principales.
- Restaurantes: del glamour y la experiencia al domicilio y la logística.
La industria gastronómica ha tenido un crecimiento importante en el país en los últimos años donde ha ganado terreno como parte del estilo de vida de la clase media, algo que se ha visto reflejado en el aumento del gasto destinado a comidas fuera del hogar. En las principales ciudades de Colombia se ha visto una proliferación de nuevos conceptos gastronómicos con una diversa oferta de comidas y experiencias.
Sin embargo, el sector gastronómico ha sido uno de los más impactados por el COVID-19: a la fecha se han cerrado más de 27.000 establecimientos (30% de la industria) y perdido alrededor de 120.000 empleos Históricamente, el alto costo de los arrendamientos ha sido un reto para los actores de la industria. Así, las restricciones en funcionamiento y aforo, sumado a la dificultad para lograr acuerdos en la negociación de rentas, han sido las principales causas de muchos cierres.
Los que han logrado seguir operando han tenido que pivotear y reconfigurar su oferta y operación para enfocarse en domicilios. Asimismo, el desarrollo de formatos como las dark kitchens (redes de cocinas a puerta cerrada de una o múltiples marcas donde se preparan alimentos para ser enviados a domicilio) ha ganado protagonismo; si bien dichos formatos habían empezado a multiplicarse antes de lacoyuntura, han visto un crecimiento mucho mayor inducido por el confinamiento y el distanciamiento social.
Las dark kitchens se han consolidado como una alternativa estratégica de expansión de formatos gastronómicos.El modelo de negocio se basa en el alquiler de espacios con instalaciones y servicios (“plug & play”), que generan importantes reducciones en inversión y tiempos de apertura, costos de arrendamiento, así como incremento de eficiencias operativas.
Cocinas Ocultas, una de las principales compañías de desarrollo de dicho modelo en América Latina, proyecta la apertura de 350 nuevas dark kitchens entre 2020 -2021 en Colombia, Perú, Costa Rica y Panamá. Cada una de estas cocinas tiene un tamaño promedio (17-25 m2 ) donde pueden operar diferentes tipos de restaurantes. Igualmente una emblemática cadena de comidas rápidas, transformará 10 nuevas aperturas concebidas inicialmente como restaurantes convencionales, en dark kitchens.
Paralelamente operadores de restaurantes le apuntan al desarrollo de plataformas de domicilio propias, para mitigar el peso de la comisión que reciben los agregadores como Rappi, iFoods, UberEats y Domicilios.com, la cual oscilaentre 20-25%.
- E-commerce: oportunidades perdidas por deficiencias estructurales
La evolución de las ventas de retail a través de medios electrónicos en América Latina ha sido notable. Las ventas totales en la región crecieron a una tasa promedio de 20% anual durante el último lustro (USD 29.800 Mill. en 2015 vs USD 64.400 Mill. en 2019) y el número total de compradores digitales pasó de 104 a 156 millones en el mismo periodo. No obstante, la participación en ventas de la región es tan solo de 1,9% frentea las ventas globales.
En Colombia el comercio electrónico ha ganado terreno y las ventas crecen exponencialmente, pasando de USD471 a USD5.207 millones de 2013 a 20195 respectivamente, mientas que la participación de las transacciones digitales en el PIB se cuadriplicó en cinco años pasando de 2,3% en 2013 a 8.5% en 2018.
Las medidas para contener el COVID-19 dispararon la adopción de nuevas modalidades de compra y los retailers se vieron obligados a transformar sus modelos de negocio y a priorizar el desarrollo de estrategias digitales que permitan responder a la creciente demanda de pedidos en línea.
Durante este periodo se aceleró la apertura de canales de venta digital, la creación de plataformas de Marketplaceo tiendas virtuales, el desarrollo de dark stores o centros de “micro abastecimiento” destinados a automatizar la gestión de pedidos en línea, la adaptación de portafolios digitales en función de la disponibilidad de inventarios y el fortalecimiento de call centers como canal de soporte de la venta en línea.
Sin embargo este contexto ha revelado que aunque el comercio electrónico es una realidad mundial, Colombia aún está en etapa de desarrollo: las ventas en línea para muchas cadenas no representan más del 15% de su venta total. Adicionalmente, la industria del retail enfrenta importantes desafíos, relacionados principalmente con la capacidad, eficiencia y estabilidad de sus plataformas tecnológicas y logísticas para atender picos de demanda.
Así las marcas deben mejorar su experiencia de compra online en aspectos como acceso a plataformas de comercio electrónico, disponibilidad de información para la toma de decisiones en tiempo real, seguridad y confianza en los mecanismos de pago y eficiencias en la cadena logística asociadas a tiempos, calidad de entrega y servicio pos venta.
- Conclusiones.
La principal conclusión al ver estas tendencias en su conjunto, es que estas no representan nuevas transformaciones disruptivas en la industria de retail sino una aceleración significativa de algunos fenómenos que venían ganando fuerza antes de la crisis del COVID-19.
El futuro del sector dependerá de la evolución de dichas tendencias pues aún es incierto si en el largo plazo esta aceleración será vista como una adaptación temporal a la actual coyuntura, o si será el momento de quiebre para unos cambios estructurales que redefinirán la industria.
De cara al futuro además de la incertidumbre de la profundidad y permanencia de los cambios que se observan ahora, se abren otras preguntas cuyas respuestas empezarán a asomar durante los próximos meses:
- En años recientes, una salida frecuente para centros comerciales con altos índices de vacancia ha sido la incorporación de servicios en espacios comerciales. Así, locales comerciales albergan a empresas prestadoras de salud, sucursales bancarias, agencias de viajes, escuelas de idiomas, oficinas de atención al cliente de entidades públicas y empresas de servicios públicos, etc. En un escenario de altas vacancias en muchos centros comerciales, vendrán los servicios a ocupar esos espacios? Migrarán a otros usos como coworking u oficinas para operaciones de back office?
Desde hace años se observaba una clara migración del modelo de copropiedad hacia la propiedad única en nuevos desarrollos comerciales. Pero se adaptarán las copropiedades existentes y adoptarán modelos de administración integrados que les permitan competir con los activos de propiedad única? Lograrán entonces gestionar los activos de manera centralizada permitiendo administrar mejor la mezcla de marcas (tenant mix), distribuyendo los riesgos de vacancia entre todos los propietarios y facilitando la adopción de estrategias de mercadeo y posicionamiento?.
- Logrará Colombia contar con una plataforma tecnológica y logística los suficientemente robusta que le permita al e-Commerce posicionarse como un canal primordial dentro de la cultura de compra de los colombianos?.
- La experiencia del comprador, el entretenimiento y la gastronomía seguirán siendo motores de tráfico para los centros comerciales? Cómo se transformarán para adaptarse a las nuevas preferencias de higiene y salubridad de los compradores?
