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Opinión: las mejores prácticas para la generación de ideas

Opinión: las mejores prácticas para la generación de ideas
enero 5, 2016

👤Periodista: Guillermo Rodríguez 🕔05.Ene 2016

 

Filiberto Amati 90Por Filiberto Amati, italiano de origen, ciudadano del mundo con ocho países en dos continentes. Ingeniero de gestión en Italia, MBA del IESE en España, estudiante doctoral en Polonia, ex P&G, ex Campari, ex Philips, consultor de marcas y de innovaciones, autor, padre y marido entusiasta.

Amati & Associateswww.amati-associates.com


Hace poco tuve un intercambio de ideas con un periodista sobre cómo las empresas se aseguran de tener proyectos en sus procesos de innovación. Aquí recopilo una breve lista de las mejores prácticas, que no pretende ser exhaustiva, pero que supone un buen punto de partida:

Prospección de tendencias: Muy relevante, por ejemplo, para los productores de ingredientes, sabores y packaging para el sector de alimentación y bebidas. Sus clientes son empresas como Kraft y Unilever, así como empresas de bienes de consumo. Necesitan centrarse en las tendencias de consumo para poder entender en qué tipo de innovaciones podrían trabajar sus clientes y estar preparados para co-diseñar soluciones junto con ellos. Hay muchas empresas de prospección de tendencias, pero algunas incluso desarrollan su propia red de usuarios innovadores no profesionales para ayudarles a mantener su ventaja en la carrera.

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Co-creación: Muchas de las grandes empresas están implicadas activamente en co-crear soluciones conjuntamente con expertos y consumidores/clientes. Heineken, Philips, Nokia, Diageo, Procter & Gamble, Unilever, Danone o PepsiCo son sólo algunos ejemplos de un gran universo de empresas que han decidido integrar a los consumidores y expertos en el desarrollo de nuevas marcas, nuevos productos o nuevas características. Existen muchas vías on-line y off line para co-crear y es importante encontrar aquella que mejor encaja con la cultura y la forma de hacer negocios de la empresa.

Viajes inspiracionales: Se toma a un grupo de “decision-makers” y se los saca de sus oficinas para llevarlos a visitar mercados. Esas visitas suelen combinar una mezcla de su propio sector y de otros. Por ejemplo, una compañía española líder en alimentación recién estuvo en Nueva York visitando no sólo supermercados, sino también aprendiendo cómo las marcas de bebidas alcohólicas resuelven problemas similares. Los principales destinos son, por supuesto, Nueva York, Miami, San Francisco, Londres, Barcelona, Amsterdam y Moscú, pero también Austin y Berlin, que se imponen como ambiente fértiles para emprender.

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Eventos de innovación y ferias sectoriales: Tanto si están relacionados con el mismo sector como si no lo están, siempre son una gran fuente dónde inspirarse, aprender nuevas técnicas y ponerse en contacto con colegas dedicados a la innovación en otros sectores.

Consejos de innovación: Este fenómeno es un poco cíclico, pero muy interesante. La mayoría de empresas con un enfoque en Stage-Gate de la innovación (o sea, un embudo en el que sólo los proyectos/conceptos que cumplen determinados criterios reciben financiación hasta la siguiente etapa) tendrán un board de innovación para supervisar el proceso. Hay empresas que invitan a socios externos ―de sectores no competidores― a unirse a esos consejos para que aporten una perspectiva externa y para asegurarse de que la mayoría de ideas descabelladas muere en el proceso.

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Evaluación del desempeño: Todas las empresas tienen un sistema de evaluación del desempeño que premia la innovación exitosa. Las empresas verdaderamente innovadoras recompensan a los que asumen riesgos: De hecho, un proceso de innovación que incluya proyectos de éxito irá de la mano con proyectos fallidos. Es la naturaleza de la innovación. Y cuando la carrera de los empleados peligra si corren riesgos, las personas tienden a ser menos innovadoras y, por consiguiente, las empresas también lo serán. De hecho Apple, Amazon o Coca-Cola recompensan el hecho de asumir riesgos, independientemente del éxito o fracaso del intento.

 

 

 

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